Чтобы понять процесс или явление, нужно рассмотреть три его составляющие: участников, их мотивы и развитие ситуации в целом. Все поставщики стремятся представить продукт или услугу в наиболее выгодном свете, так как у клиентов есть выбор. Поскольку мы ведем речь о бизнес-туризме, я буду рассуждать в основном об авиакомпаниях и их проблемах.
Я начал работать в сфере делового туризма в 70-е годы прошлого века в тревел-агентстве. Тогда единственным способом забронировать авиабилет был телефонный звонок в офис авиакомпании или передача сообщения по телетайпу (устройство, похожее на старомодную печатную машинку). Чтобы передать информацию, нужно было зашифровать ее при помощи желтой ленты с дырочками. Этот код считывала другая машинка, и в итоге сообщение отправлялось адресату — при должном везении.
Билеты выписывались вручную, ежемесячно приходилось обработать определенный объем проездных документов от каждой авиакомпании — отдельно. Процесс был очень трудоемким и занимал много времени. Перевозчики могли воспользоваться по сути двумя рекламными каналами — печатным и телевизионным. Самостоятельным путешественникам, чтобы купить билет, нужно было либо обратиться в тревел-агентство, либо — опять-таки — в офис авиакомпании (да, перевозчики всегда стремились общаться с пассажирами напрямую, минуя агентства — это отнюдь не новое явление).
В 80-е были придуманы первые компьютерные системы бронирования. В Германии одна из них получила говорящее название START и через несколько лет фактически монополизировала рынок. Впоследствии START стала партнером-основателем Amadeus, ведущей на сегодняшний день компьютерной системы бронирования (CRS) в Европе. Спустя некоторое время CRS трансформировались в очень сложные электронные каталоги, и до сих пор лучше их в любой отрасли не найти.
Все CRS — а впоследствии GDS, Global Distribution System, глобальные дистрибутивные системы — отчасти были основаны авиакомпаниями, а потом перешли в их собственность под полный контроль.
Air France, Lufthansa и Iberia получили Amadeus, British Airways стала крупнейшим акционером Galileo (сейчас принадлежит Travelport), American Airlines разработала Sabre. У «Аэрофлота» есть Gabriel, а в Азиатско-Тихоокеанском регионе главным игроком на рынке считается Abacus. Все эти CRS/GDS росли и развивались, уже выходя за рамки авиаперевозок, предлагая свои услуги железнодорожным компаниям, отелям, туроператорам и прочим.
Кроме того, они создавали платежные решения, сервисы по выписке билетов и счетов. Таким образом, GDS начали приносить ощутимую пользу всем поставщикам, вносившим свои данные в этот «мета-каталог», и тревел-агентствам, как деловым, так и обычным, получившим доступ почти ко всем предложениям авиакомпаний и других поставщиков.
В итоге, к 90-м и к началу нынешнего века сложилась почти идеальная ситуация: три основные GDS превратились в полу-монополистические структуры в своих регионах. Они приобрели доминирующее положение на рынке и первостепенное значение для отрасли, а законодательная база наконец пополнилась соответствующими документами.
Конкурентное преимущество позволило GDS заработать много денег. Даже теперь по сравнению с авиационной отраслью прибыль систем дистрибуции значительно выше, чем у любого перевозчика. По последним данным, чистый доход Amadeus с оборота «всего лишь» €3,4 млрд составляет €632 млн, в то время как Lufthansa с оборота в €30 млрд получает €55 млн.
Когда на сцену вышли лоукостеры (а они появились задолго до перевозчика Ryanair и ему подобных), они сразу увидели, что GDS — слишком дорогое удовольствие. Примерно в то же время появился интернет, и низкобюджетные авиакомпании просто решили, что забронировать их билет можно будет онлайн — через их собственные сайты.
Параллельно магистральные авиакомпании — «Аэрофлот», Lufthansa, British Airways и прочие — заметили, что GDS, которые были лучшим временным решением, не позволяют использовать наиболее эффективные способы размещения рекламы. Кроме того, услуги GDS начали требовать слишком больших расходов.
Сейчас авиакомпаниям приходится платить GDS около €18 за транзакцию. Многие перевозчики не считают подобный способ реализации билетов «ультрасовременным». Конечно, они занимались поиском альтернативных технологий, которые бы позволили «сломить» сопротивление GDS и «сбить» стоимость транзакции. Но ничего из этого не вышло.
А что теперь?
Международная ассоциация воздушного транспорта (IATA) представила новый технологический стандарт, позволяющий внедрять новые решения на основе XML и дающий всем авиакомпаниям и другим поставщикам возможность размещать рекламу. Новый стандарт — NDC — считается основой для уже существующих и будущих провайдеров дистрибутивных технологий. И если вас интересует, какое это имеет отношение к рекламе, посмотрите на Amazon и похожие платформы: примерно так и будет вскоре выглядеть дистрибуция авиауслуг.
Решит ли это проблемы авиакомпаний? Скорее стоит задаться вопросом, когда именно новые инструменты начнут применяться и какую роль сыграют тут GDS, которые, разумеется, тоже не спят. Они будут разрабатывать более выгодные для себя аналоги NDC. То есть, грубо говоря, возможности в рекламной сфере возрастут, однако авиакомпании не смогут полностью управлять всеми своими предложениями. Никуда не денутся и расходы.
Хотя существует множество интересных решений. «Дочка» Lufthansa, компания Germanwings, не предоставляет через GDS полный перечень своих предложений. Лучшую цену можно найти только на сайте! Это «первая проба» Lufthansa, и весьма успешная, судя по всему. С 15 сентября за бронирование через GDS корпорация Lufthansa Group будет взимать €16. При этом за любое резервирование напрямую подобный «штраф», получивший название Distribution Cost Charge (DCC), не взимается. Можно было бы сказать, что «это всего лишь новый способ повысить цены». Но не только. Примерно в то же время Lufthansa пересмотрела свои договоры с GDS: теперь группа компаний не предоставляет им полный пакет своих тарифов.
«Аэрофлот» пошел по схожему пути. Компания объявила, что больше не принимают платежи через GDS, поскольку это обходится в слишком большие суммы. Кроме того, российский перевозчик запретил проводить платежи по кредитным картам при покупке билетов в пределах России и СНГ.
Каким образом все это повлияет на конечного потребителя — в нашем случае корпорацию, которая хочет получать предложения по лучшим из возможных цен?
Я привел вам самые последние примеры того, как авиакомпании, уставшие платить чересчур высокую цену за транзакции через GDS, находят альтернативные и более дешевые каналы продаж. Или перенаправляют все расходы конечному заказчику услуги и получают стопроцентный контроль над своим контентом на сайте.
Но чтобы этого добиться, необходимы нейтральные источники информации. Если обратиться напрямую в авиакомпанию, минуя тревел-агентства и других посредников, станет понятно, что перевозчики хотят не просто «заполнить салон», но и продавать так называемые дополнительные услуги, увеличивая лояльность пассажира и прибыль с каждого бронирования.
Разумеется, авиакомпании — не последняя сторона. Как же решить проблему?
Похоже, ТМС придется вложить средства в технологию, которая вернет им доступ к 100%-ному контенту перевозчиков. И скорее всего, поскольку GDS перестали быть единственным возможным источником, придется работать над решениями с многоканальным доступом, которые позволят ТМС обращаться к нескольким GDS, сайтам авиакомпаний, консолидаторам и прочим ресурсам.
А какие альтернативы могут быть у корпоративных клиентов? Самостоятельно «прочесывать» интернет в поисках выгодных предложений? Все, кто пробовал этот способ, прекрасно помнят неприятное «послевкусие»: проведя несколько часов за анализом и сопоставлением вариантов, все равно не можешь с уверенностью утверждать, что изучил все возможные.
В ближайшем будущем, как мне кажется, некоторые крупные корпорации будут сотрудничать с приоритетными поставщиками (преимущественно авиакомпаниями) напрямую. Особенно с теми, кто предлагает решения не только для покупки билетов, но и для составления отчетов, централизованных платежей и управления данными.
И у ТМС в этой ситуации есть все шансы стать наиболее заслуживающим доверия источником нейтральной информации. Хотя, повторюсь, для этого необходимы инвестиции и определенные навыки и технологии. Все сводится к деньгам, которые далеко не все корпорации готовы платить агентствам. А может, в итоге произойдет упрочение связей между корпоративными клиентами и ТМС? Кто знает! Тут главное, чтобы обе стороны правильно поняли друг друга.
Винфрид Баркцайтис,
владелец Barczaitis GbR Business Support,
директор по развитию АБТ-ACTE Russia
