Модель оплаты услуг тревел-агентств постоянно меняется, и конца этому пока не видно. За все время существования TMC их доход складывался из разных составляющих: иногда основное финансирование ложилось на плечи поставщика, иногда — на клиента. И тут важно понять: какой из этих сторон мы, агентства, в итоге приносим больше пользы? А может быть, обеим?
Модель оплаты услуг тревел-агентств постоянно меняется, и конца этому пока не видно.
За все время существования TMC их доход складывался из разных составляющих: иногда основное финансирование ложилось на плечи поставщика, иногда — на клиента. И тут важно понять: какой из этих сторон мы, агентства, в итоге приносим больше пользы? А может быть, обеим?
Мне вспоминается время, когда купить билет на поезд на вокзале в Германии было дешевле, чем в агентстве, поскольку последнее взимало сбор. И было это в 1960-х!
Через некоторые время немецкие железнодорожные операторы решили, что, если тревел-агентства продают их билеты, это может приносить прибыль перевозчику. И операторы начали платить агентам комиссию.
Сборы для авиакомпаний существовали всегда, или, по крайней мере, с того времени, как крупнейшие перевозчики вступили в Международную ассоциацию воздушного транспорта (IATA). В то время цены устанавливала IATA, комиссия была фиксированной и составляла 9% в любой стране.
Итак, продавать билеты дорого — неплохо придумано! Помню, мы даже откупорили небольшую бутылку шампанского после того, как у нас купили билеты первого класса в Токио и обратно за 14 тыс. немецких марок в 1970-е.
В то время авиакомпании были государственными и на самом деле не были «кровно» заинтересованы в продажах. Так называемых флагманских перевозчиков не волновали загрузка, доля на рынке, ROI и прочие факторы, которые так важны в современном бизнесе.
Самые сообразительные и мотивированные авиакомпании обнаружили, что те самые общие для всех 9% с учетом одинаковых цен отнюдь не делают их лидерами отрасли. Поэтому в 1980-е они начали платить дополнительную комиссию некоторым агентствам. Кажется, одной из первых этот метод применила SAS.
С течением времени агентства стали с легкостью получать по 12% и даже больше с учетом базовой и дополнительной комиссии. Кстати, тогда тревел-агентства столько зарабатывали на авиабилетах, что отказывались продавать гостиницы, железнодорожные билеты и заниматься арендой автомобилей. Все это поскольку это требовало определенных усилий, а перевозчики легко могли сделать нас богатыми, «не перегружая» себя. Это был «золотой век», и мы, агенты (я на тот момент уже занимал позицию топ-менеджера), были достаточно слепы, чтобы не видеть приближающегося изгнания из рая.
Лишение агентства дополнительной комиссии фактически означало консолидацию объемов какого-то одного перевозчика. Стало выгодно покупать именно объем, и тревел-агентства придумали так называемый «откат». То есть начали предлагать часть своей комиссии индивидуальным корпоративным клиентам. Сначала нормой считались 3%, и с финансовой точки зрения эта цифра была оправданной, поскольку полученный в результате такой сделки дополнительный объем мог «взвинтить» дополнительную комиссию до 5% и более, помимо базовой. Но вся схема с легкостью превращается в заколдованный круг, поскольку для увеличения темпов роста агентство вынуждено поддерживать объем закупок на определенном уровне.
В то время я занимался покупкой тревел-агентств в Германии для компании Thomas Cook. В начале 1990-х мы приобрели около 120 агентств, в основном несетевых. Многие из них были выставлены на продажу, поскольку владельцы «заигрались». Например, одна TMC в качестве «отката» отдавала корпоративным клиентам всю базовую комиссию 9% и пыталась выживать на дополнительную. В год, когда объемы перелетов снизились, ручеек пересох: выплачивать «откат» здесь уже не могли, и это фактически «убило» агентство — оно обанкротилось. Разумеется, не все были такими экстремалами, но сами по себе условия были самоубийственными.
Все это произошло, когда авиакомпаниям — сначала американским, а потом и всем остальным — надоело платить агентствам огромную комиссию. Они знали, что значительная ее часть уходит корпоративным клиентам. Поэтому перевозчики заявили: «А знаете что, уважаемые тревел-агенты? Судя по всему, наша комиссия вам совершенно не нужна. Поэтому мы прекращаем платить базовую ее часть — 9%. Как наше сотрудничество будет складываться дальше, мы решим на переговорах, по итогам которых подпишем двустороннее соглашение».
Хорошо, что это «восстание» произошло не внезапно: у тревел-агентств было время подготовиться и выработать новые бизнес-модели. Стало ясно, что если авиакомпании перестанут платить комиссию, раскошелиться придется клиенту. Тогда и появились комиссия за управление средствами и стоимость транзакции.
Как это случилось? К счастью, новость просочилась в СМИ. Благодаря этому агентства успели обратиться к своим клиентам и объяснить, почему теперь вынуждены брать с них деньги. Этот шаг означал значительные перемены, в первую очередь для корпоративных покупателей. Раньше агентство было для них источником дохода, теперь же внезапно превратилось в невыгодного поставщика. К сожалению, агентствам делового туризма не удалось убедить менеджеров по закупкам в том, что они — агентства — приносят клиентам реальную практическую пользу. По мнению корпоративных клиентов, ТМС действовали от имени перевозчиков. Прекрасно, но с какой это стати теперь клиент должен платить агенту?
Тогда агентства начали выдвигать доводы в свою пользу. Самые крупные и целеустремленные назвали себя Travel Management Companies. И стали развивать концепцию «покупки в один этап», которая на практике означала, что они, оказывается, могут продавать и отели, железнодорожные билеты, работать с сервисами по аренде автомобилей, заниматься визовой поддержкой и так далее. Они начали аккумулировать данные и создавать сложные системы управления информацией (Management Information Systems, MIS). И сейчас сотрудничество с ТМС действительно приносит выгоду. Мало того — большинство корпоративных клиентов начали эту выгоду видеть.
К сожалению, восприятие человеком каких-либо событий меняется очень медленно. Менеджеры по закупкам далеко не всегда способны увидеть «жемчуг» в довольно сложных предложениях ТМС. А тревел-менеджерам сложно написать для них понятную инструкцию. Поэтому большинство профессионалов по закупкам все еще считают тревел-агентство звеном, которое легко заменить. Продать билет легко, это может каждый. Вот они и обращаются туда, где, по их мнению, дешевле. Поэтому сейчас на рынке идет самая настоящая ценовая война.
Доход ТМС, как правило, складывается из 20%, которые они все еще получают от поставщиков — авиакомпаний, аренды автомобилей, отелей, GDS и прочих, — и 80%, которые они получают от корпоративных клиентов. И это идеальный, сбалансированный вариант. Борьба идет, разумеется, за пресловутые 80%, поскольку отдел закупок тяготеет к самому дешевому продукту.
Но затраты есть и у тревел-агентства, и 65% из них — это зарплата сотрудников. И чем меньше прибыль ТМС, тем меньше заработок агентов. Соответственно, приходится искать дешевую рабочую силу. В долгосрочной перспективе это означает плохой сервис, что рано или поздно отразится на клиенте. Дешевое доводит до дорогого. Другими словами, компании, считающие себя «умными», скоро почувствуют, что, покупая билеты напрямую, они в итоге больше потеряют.
А некоторые агентства закладывают комиссию в стоимость билета. В проездной документ и так «спрятано» столько налогов и аэропортовых сборов, помимо непосредственно перелета, что клиент этого даже не заметит.
Пока авиакомпании еще платят агентам комиссию. Но, к сожалению, все может измениться. Так, пока я писал эту колонку, «Аэрофлот» в очередной раз «скорректировал» систему расчетов. То есть российским ТМС снова придется менять курс и запрашивать более высокую комиссию.
Да, все это уже было на западных рынках, и встречается до сих пор. Помню разговор с главой отдела продаж крупной международной ТМС в Германии. Он поделился, что предлагал клиенту нулевую плату за транзакцию, а в ответ услышал: «Это на 20% дороже, чем мы готовы заплатить». Выходит, агентства снова начнут отдавать корпоративным покупателям часть своей комиссии, чтобы получить нужные объемы.
История повторяется. Это опасная игра, причем не только для ТМС, но и для корпоративных клиентов. В ближайшем будущем агентства, особенно те, что работают в России, останутся единственным заслуживающим доверия нейтральным источником информации и данных.
Поэтому вместо того, чтобы требовать от них нулевую комиссию, корпоративным покупателям стоит посвятить некоторое время изучению их внутренних расходов, процессу подготовки сложных RFP, а также прибыли, которую приносит ТМС.
Хорошее агентство помогает экономить от 15 до 25% стоимости тревел-услуг. Гонорар самой ТМС никогда не превышает 4-7% общих расходов корпорации. В долгосрочной перспективе давление на агентство, связанное с размером комиссии, приведет к повышению расходов на бизнес-тревел. Самим же ТМС нужно работать в соответствии с новой, гибкой ценовой политикой. Поскольку они постоянно разрабатывают новые сервисы, в том числе технологические, комиссия за каждую транзакцию — уже вчерашний день.
Некоторые ТМС начали работать над созданием сложной системы ценообразования «по меню», в которой выставленный счет зависит от набора реальных инструментов и услуг, предоставленных корпоративному клиенту.
В обозримом будущем в России операции бронирования перелета и выписки билета станут полностью автоматическими. Следовательно, снизится стоимость транзакции. Однако другие сервисы — например, консалтинг, обеспечение безопасности и вообще настоящий тревел-менеджмент — приобретут большую ценность.
Винфрид Баркцайтис,
владелец Barczaitis GbR Business Support,
директор по развитию АБТ-ACTE Russia
