Всякому человеку, для того чтобы действовать,
необходимо считать свою деятельность важной и хорошею.
Лев Толстой, «Воскресение»
Любое выступление следует начинать с какого-то сильного стимула, которое привлечет внимание слушателя, попав в его потребность. На сегодняшний день, на мой взгляд, такая потребность — способность справляться с повышенной тревожностью, страхами за свое будущее и вытекающими из них последствиями.
Нестабильная экономическая, политическая и эпидемиологическая обстановка создает все условия для эмоционального выгорания. Такие симптомы, как эмоциональное истощение, цинизм в отношении коллег и клиентов (деперсонализация), снижение собственной значимости и обесценивание труда (редукция профессиональных достижений) в разной степени сейчас развиты у каждого второго.
А эти симптомы в первую очередь влияют на производительность и эффективность работы сотрудника. Под производительностью я понимаю способность человека выполнить определенный объем работы в час/смену, а под эффективностью — качество или количество допущенных ошибок при ее выполнении.
Давайте попробуем ответить на пять вопросов о выгорании.
1. Как имея симптомы эмоционального выгорания эффективно и производительно работать?
Никак. Человек не сможет работать эффективно и производительно, когда он выгорел или горит в данный момент. Ошибки, агрессия, цинизм, апатия, обесценивание — все это будет происходить и как пожар распространяться на коллектив. Сам пожар не утихнет, и тушить его придется руководителю.
Представьте себе выжженное, полностью черное, в саже и золе поле, которое должно бы плодоносить, давать пшеницу, рожь, подсолнухи. Потушив пожар выгорания, нужно будет обрабатывать землю, чтобы там снова что-то начало расти, и на это потребуется много времени.
Поэтому задача руководителя — почувствовать, что где-то начинает тлеть и разгораться пожар.
Как это сделать:
1. Регулярные формальные встречи — планерки.
2. Создание открытых опросов о компании\отделе — что нравится, что изменить.
3. Регулярные личные встречи с руководителем.
4. План профессионального развития сотрудника.
5. Оценка 360. Данный метод позволит сотруднику и его руководителю увидеть себя со стороны.
Только так вы сможете предотвратить нежелательные изменения в поведении и отношении сотрудников к себе, труду и компании.
2. Стоит ли руководителю быть вовлеченным в процесс снижения уровня выгорания?
Стоит. И не просто стоит, а необходимо следить за тем, чтобы все процессы и процедуры, направленные на снижение уровня выгорания, выполнялись вовремя.
Как уже было сказано выше, «горящий» или выгоревший сотрудник будет «заражать» коллектив, и качество общей работы будет снижаться.
«Зажигать» коллектив можно по-разному — от «как я устал» до «это все не имеет никакого смысла». Традиционно сотрудник не рассказывает руководителю о своей усталости или о том, что не видит ценности своего труда. Традиционно тема муссируется внутри коллектива, без участия начальника. С последствиями этого муссирования сталкивался каждый опытный управленец.
Поэтому важно знать настроения коллектива и вести профилактическую работу регулярно.
Если вы увидели, что в вашем коллективе появился «горящий» сотрудник, стоит обсудить ваши наблюдения один на один и предложить совместно найти решение вопроса, без установления каких-то сроков.
3. Как строить беседу?
Беседу необходимо строить, используя принцип «бутерброда», а именно начинать с достижений сотрудника, тем самым давая ему мотивацию и поддержку. Далее переходить к тому, что следует поменять.
Предложите сотруднику рассказать, каких ресурсов ему не хватает для работы, что сделало бы его более эффективным. Важно, чтобы он поделился своими собственными наблюдениями о себе.
Если ваши наблюдения и наблюдения сотрудника о себе совпадают, не торопитесь говорить о том, что вы это тоже заметили.
Выясните, что поможет ему справиться со сложившейся ситуацией и как вы можете в этом посодействовать.
Не требуйте быстрых ответов, решений, изменения в поведении, а тем более не ставьте дедлайнов. В «горящем» состоянии сотруднику важно, чтобы его услышали, а не создали больший стресс.
Получив ответы, не торопитесь давать советов, как справиться с ситуацией или обобщать — «ты просто устал».
Поблагодарите сотрудника за встречу и продемонстрируйте готовность содействовать в решении его вопросов.
К слову, на моем авторском тренинге «Базовые управленческие компетенции» я формирую навыки проведения подобных бесед и рассказываю, как подходить к каждой ситуации гибко.
4. Чья ответственность?
Ответственность руководителя заключается в том, чтобы помочь сотруднику адаптироваться и интегрироваться в компанию. Адаптация и интеграция происходит не только во время испытательного срока, она идет всегда, когда происходят изменения в компании или коллективе.
Влияет ли эпидемиологическая ситуация на коллектив? Да. Происходят ли в нем изменения? Да, возрастает стресс и неуверенность в будущем.
Будет ли сотрудник эффективен и производителен в таком состоянии? Нет. Значит, руководителю следует внимательно относиться к психологическому здоровью своего коллектива, грамотно выстраивая работу и диалог с персоналом.
Ответственность сотрудника заключается в том, чтобы сообщать, что мешает ему быть эффективным и производительным. Искать, принимать и реализовывать решения, которые будут способствовать повышению производительности.
Потому ответственность здесь двусторонняя и у каждого своя.
5. Какие решения?
Традиционный совет сотруднику о том, что делать в случае выгорания (именно его дают в интернете), — сходить в отпуск, а если не поможет — уволиться.
Роль отпуска преуменьшать не стоит, однако зачастую отпуск не решает проблемы, а лишь создает ложную надежду, что после него все будет по-другому.
Сотрудник вырывается из традиционной модели взаимодействия и чувствует временное облегчение, но потом возвращается в тот же коллектив, в ту же модель, из которой ушел в отпуск.
Потому решение одновременно простое и сложное. Простое в понимании того, что следует делать и чего не следует, а сложное в исполнении и следовании новой модели взаимодействия в коллективе.
В качестве заключения — некоторые решения руководителю, которые помогут снизить симптоматику выгорания сотрудника:
1. Рассказывайте о достижениях отдела\компании и о том, какой вклад внес каждый сотрудник.
2. Проводите открытые опросы о компании (вовлечение в процесс изменений — повышение значимости сотрудника).
3. Повышайте компетенции сотрудников через обучение. Начинайте с руководителей, так как именно руководитель внедряет изменения в модель развития отдела.
4. Наймите коуча с психологическим образованием, который поможет (а не заменит) руководителю внедрять изменения.
5. Отправляйте сотрудников в отпуск и на корпоративы.
Марат Гафуров,
практикующий психолог и бизнес-коуч
