Есть люди в организациях, которые прямо в голос говорят, что они за честность и без конфликтов: «У меня нет конфликтов. Я работаю с адекватными людьми»
Мы, люди, так устроены: конфликтов боимся, но бессознательно их производим. Человеческий мозг эволюционировал в условиях, где нужно было спорить не о дедлайнах, а о том, кому сегодня идти к хищнику. И если выбирать между «разобраться цивилизованно» и «убежать в кусты» — мы выбираем кусты.
Поэтому главный вопрос современного офиса звучит так: как выходить из конфликтов красиво — так, чтобы не тянуть за собой шлейф обид и всё ещё оставаться профессионалом, а не героем офисной мыльной оперы?
Люди конфликтуют не потому, что они плохие, а потому, что они... люди. У нас разные темпераменты, нервные системы, способы считывания реальности, и — главное — разные представления о том, что есть «нормально».
— Для одного «сдать до пятницы» — значит в 23:59.
— Второй считает, что всё надо поставить до обеда, потому что «в пятницу люди не работают».
— Третий вообще не видел дедлайн, потому что у него «почта сама сортируется».
Большинство конфликтов — это банальная несовместимость карт мира. Как показывают исследования CIPD, в 85% случаев ссора возникает не из-за характера, а из-за отсутствия ясности.
Ирония в том, что люди редко злятся на то, что есть. Они злятся на то, что додумали в рабочей ситуации: не смогу, не хочу, нет квалификации, не спросили мнение, и в конце концов «ты мне не нравишься».
Если верить модели Томаса-Килманна, у нас пять вариантов поведения в конфликте. Но если верить российской реальности — мы часто выбираем один: избегание.
Избегание: стратегия «притворюсь камнем»
Это удивительная стратегия. В моменте кажется, что она работает. Избегание помогает избежать столкновения с ситуацией, которую мозг маркирует словом «больно». Но избегание не помогает решить проблему.
В моей практике в одной организации команда три месяца избегала разговора «кто должен общаться с клиентом». В итоге с клиентом не общался никто. Конфликт закончился тем, что клиент ушёл.
Может ли избегание привести к разладу?
Да, и это самый тихий путь к катастрофе.
Избегание — это такая корпоративная «квартира с протекающим потолком». Ты делаешь вид, что всё нормально, пока однажды не просыпаешься в луже.
По данным Chartered Management Institute, 62% сотрудников теряют доверие к руководителю, который избегает конфликтов.
Приспособление: стратегия «лишь бы не скандалить»
Снаружи — миротворец, внутри — тихий аккумулятор злости. Такой человек месяцами улыбается, а потом вдруг взрывается из-за чужой кружки на его столе.
Не кружка виновата — просто чаша переполнилась. И, конечно, приспособление вдолгую вматывает человека, ибо он вроде соглашается с правилами жизни, но это ему внутри сильно не нравится.
Конкуренция: стратегия «я здесь босс, и вообще давайте быстрее»
Хороша при пожаре, катастрофична при нормальной жизни. Такие лидеры обычно гордо говорят: «Я всё решаю», «Я знаю, как нужно», «Времени думать нет, делаем, как я сказал». И так же гордо удивляются, почему люди с удовольствием перевешивают ответственность. А потом выгорают и устают.
Компромисс: стратегия «давайте каждый чуть-чуть пострадает»
Полезно, когда времени нет, но редко создаёт качественные решения. Компромисс — это когда оба делают вид, что довольны, хотя каждый прекрасно знает: через неделю разговор вернётся.
Сотрудничество — скучно звучит, но работает лучше всего
Это единственная стратегия, в которой важно не победить, а понять. По данным McKinsey, команды, которые умеют сотрудничать, принимают более качественные решения на 33% быстрее. Но сотрудничество требует «говорить». А вот с этим у нас у всех проблемы. Часто люди боятся не конфликта — людям не хочется разговаривать про проблему или ситуацию.
Как работать с конфликтами так, чтобы никто не пострадал (сильно)?
Здесь не нужна магия. Нужна дисциплина. И понимание того, что человек — не робот. Ему трудно читать мысли, но легко обижаться.
1. Возвращайтесь к фактам, а не к фантазиям.
Большинство конфликтов — это не события, а их художественные интерпретации.
Пример:
Руководитель написал сухое сообщение. Сотрудник прочитал холодность. Руководитель сказал: «Ускорься». Сотрудник услышал: «Ты некомпетентен».
Фактов — один. Интерпретаций — двадцать две. Вопрос «Что именно происходит и что мы обсуждаем?» удивительно отрезвляет.
2. Обсуждайте чувства через «я-сообщения», а не через «присядь, надо поговорить».
Когда мы говорим «ты опять всё испортил» — это нападение. Человек автоматически защищается.
Вместо этого можно сказать: «Когда задача задерживается, я нервничаю, потому что отвечаю перед клиентом. Давай подумаем, как предупреждать меня заранее».
То же самое, только без лишней крови.
3. Договаривайтесь о будущем, а не ведите раскопки прошлого.
В прошлом нет решения. Там только эмоции.
Пример:
В одной компании после бесконечных споров о дедлайнах договорились: если срок начинает «плыть», сотрудник предупреждает за 48 часов. Всего одно правило — и конфликт исчез.
И немного про природу человека
Мы — существа социальные, эмоциональные и... слегка драматичные. Наш мозг всё ещё живёт в мире, где любое несогласие — потенциальная угроза. Поэтому конфликт мы воспринимаем не как рабочую ситуацию, а как атаку на собственное «я».
Но хорошая новость в том, что конфликт — это не болезнь организации. Это её способ сообщить: что-то пошло не так. Мы взрослеем, когда принимаем пункт о том, что все конфликты решаются через разговоры, а не через игру в молчанку.
Для меня «красиво выйти из конфликта — не про мягкость, не про уступчивость, не про «не хочу никого обидеть». Это про способность разговаривать из позиции взрослого человека, про держать эмоции, не теряя уважения. Про умение говорить неудобные вещи без разрушения. Про контакт, который выдерживает напряжение.
В книжке «Нунчи» про корейское искусство управлять пространством есть прекрасная мысль о том, что конфликтующие стороны никогда не вспомнят тему конфликта, или какие цифры детали на столе, или детали сделки. Каждый запомнит чувство, с которым вышел из кабинета оппонента. Старайтесь оставлять теплое чувство, даже если разговор прошел «на ножах».
Елена Витчак,
профессор бизнес-практики «Школы управления Сколково» и
карьерный консультант
