В нашу копилку публикаций по управлению и лидерству добавляем колонку доктора психологических наук, профессора Николая Ивановича Козлова. Он начал вести тренинги еще в начале 80-х и тогда же основал Клуб практической психологии «Синтон». Нет вопросов, которые Николай Иванович еще не разложил бы по полочкам, — просто и с иронией. И даже в виде философских сказок, но прикладного характера. Его книги расходятся миллионными тиражами. Эксперт в области деловой и личной эффективности рассказывает читателям BBT Russia о том, почему не нужно создавать команду. Интригует?
Бизнесу нужны люди, объединенные интересами дела, общей целью. Кто из руководителей не хочет создать настоящую команду? Однако чаще всего они получают не команду мечты, а «банду», участники которой вместе, потому что это выгодно, хотя, по сути, каждый сам за себя. Деньги для них важнее дела, и при первой возможности заработать больше волки легко бросают свою стаю. Или другой вариант команды — «детсад». Здесь, напротив, все друг друга любят и поддерживают, работать в таком коллективе приятно и безопасно. У меня как-то собралась такая команда в отделе продаж. Здорово, скажете вы? Вот только продажи просели! Потому что отношения оказались важнее дела. А в идеале и деньги, и отношения должны быть только средствами на пути к достижению общей цели.
Да, я всю жизнь занимаюсь созданием команд, но своих коллег-бизнесменов от этой затеи все равно отговариваю. Потому что команда — слишком сложная и дорогая конструкция. При этом далеко не всегда необходимая.
Начнем с того, что не каждый лидер такую задачу потянет. По-настоящему умных и сильных руководителей, которые заботятся о деле и коллективе, очень мало. Чуть больше — умных и конструктивных, отстаивающих только свои интересы. Подавляющее большинство лидеров — просто шумелки бестолковые. Среди них встречаются те, кто хочет подсказать как лучше, но не имеет должной компетенции. И те, кто всегда недоволен и умеет только все разрушать, я называю их деструктивщиками. Уже не говорю о том, что среди руководителей встречаются и вовсе «не лидеры».
Во-вторых, и сотрудников в команду нужно еще поискать! Как-то три талантливых молодых человека, которые проходили тренинги в «Синтоне», создали по моему лекалу организацию и за несколько лет стали лидерами рынка торговли разными инструментами. И все у них было прекрасно, пока они работали в крупных городах. А как только пошли на периферию — остановились. «Мне лично приходится приезжать и подбирать менеджеров, продавцов, руководителей. Ощущаю себя Диогеном, который ходит с фонарем и кричит: „Ищу человека!“», — поделился со мной один из основателей. Потому что много спившихся, ленивых, запуганных, не умеющих думать. А немногочисленные умные, творческие, деятельные специалисты, не утратившие способность доверять другим, — более «дорогие». Так что, встают два главных вопроса: есть ли кадры? и по карману ли они?
Допустим, перед нами тот самый редкий тип руководителя, который хочет и может создать команду. Но нужно ли? Иногда этого требует специфика бизнеса — скажем, если компания занимается продажей эксклюзивных услуг или товаров. Например, спортивных автомобилей. Предположим, я — миллиардер. И для меня не вопрос пополнить свой автопарк новеньким Maserati. И знаете, что для меня будет определяющим при покупке? Не характеристики машины, а выражение лица девушки-консультанта, ее улыбка, интонации, манера общения. Это подтверждают исследования. Человеку, который не считает деньги, важно наслаждаться процессом шопинга. А если в коллективе приняты формальные, холодные отношения, вряд ли девушка встретит меня как родного брата — максимально легко, свободно и душевно.
Команды необходимо создавать и в компаниях, где ведутся творческие разработки, — неважно, идет ли речь о коллективе программистов, дизайнеров, рекламщиков. Разве можно им ставить задание и штрафовать за самовольство? Мимо! Там должна быть иная атмосфера. А в остальных случаях без команды легко обойтись — многие задачи проще решить без всяких взаимодействий и мотиваций.
При этом оптимальная численность команды — 7-12 человек. Возможен и вариант, когда каждый из них создает свою команду — департамент в рамках той же компании. Но и при такой структуре есть ограничение — 50 сотрудников. Если больше — команда не может сложиться ни в российском, ни в зарубежном бизнесе. В этом я убедился за 30 лет своей практики: структуры разрушаются, теряется единство и личностное общение. На этом «ломаются» очень многие руководители стартапов: поначалу энтузиазм — все заединщики, летят вместе, а когда организация разрастается — командный дух исчезает. На просьбу задержаться для подготовки к важному мероприятию или выехать на субботник — у всех сразу находятся отговорки. Начальство психует — и прописывает должностные обязанности, штрафы.
На мой взгляд, структуру организации стоит выстраивать так: наверху должна быть команда, некое «ядро» из заинтересованных людей, которые горят одним делом и доверяют друг другу, под командой — аппарат, а внизу — производственный конвейер, в котором люди — приложение к машинам. И в этих конструкциях совершенно разные правила, стили управления, подходы к работе. Сравним?
Идеология аппарата:
— Цель работы — деньги или власть. Здесь каждый за себя. Не съешь ты — съедят тебя.
— Не доверяй и помалкивай. Держи дистанцию, избегай прикосновений — это сближает!
— Твои — только те, кто за тебя против твоих противников. На работе настоящей дружбы нет, есть союзы: дружу с врагами моих врагов.
— Задача — меньше поработать, больше получить.
— Скинь начальника — стань начальником!
Философия начальника в аппарате:
— Задача руководства — больше загрузить, меньше заплатить.
— Люди работать не хотят, их нужно заставлять и контролировать, ловить на халтуре и саботаже. Они — персонал.
— В аппарате бить словами, наказывать зарплатой — это норма.
Философия подчиненного в аппарате:
— Работа не волк, в лес не убежит. То, что не входит в мои обязанности, делать не буду.
— К тебе относятся хорошо только тогда, когда от тебя что-то надо. Когда надо, относись к людям хорошо. Но делать вид, что стараешься и заботишься, — полезно.
— Можно врать, главное не попадаться.
— Врут — все, не верь никому.
— Все записывай, чтобы не наехали и не кинули.
— Если наехали, изобрази Дурика или Жертву.
— Пока выгодно, соблюдай договоренности, дружи с друзьями, уважай сотрудников и работай.
Идеология команды:
— У нас есть общая цель и общие ценности. Мы — свои и приходим делать дело, а не отлынивать.
— Мы не персонал, а сотрудники. Каждый отвечает за свое, но при необходимости готов помочь. Равнодушное «Это не входит в мои обязанности» — невозможно.
— Интересы руководства и сотрудников — общие. Руководитель и его подчиненные не враги.
— Можно открыто задавать вопросы и доверять ответам. Мои коллеги — честные люди, за их словами нет двойного смысла, подставы не будет.
— Пишем для памяти, а не для защиты.
— В команде нормальна близкая дистанция и прикосновения. Мы — свои.
— Своих не штрафуем и за ошибки не бьем. За ошибкой — недостаток опыта и умений: поддерживаем и учим. Требуем с себя и других, но это просто уважение к делу.
Не хочется работать в аппарате? Никто не мешает вешать на него разные «гроздья» — и в своем маленьком подразделении, будь то тревел-департамент, отдел продаж, закупок или логистики, выстраивать командные отношения. Но вы уверены, что ваша команда не превратится в «детский сад» или «банду»? Знаете, в некоторых корпорациях намеренно используют стратегии, предотвращающие появление любых команд. Потому что встречаются люди, которые создают команду под себя, свои задачи и против начальства. А если сотрудники разобщены, не доверяют друг другу, всего боятся и не выходят за рамки, поставленные руководством, то такое развитие событий компании не грозит.
Если «кривой» коллектив все-таки сложился, уволить антилидера и поставить на его место своего человека — плохое решение, которое ничего не изменит. Новичка уничтожит атмосфера, потому что он один. В этом случае лучше оставить «гнилое» подразделение в покое и начать создавать параллельную структуру с похожими функциями, набирая туда «правильных» людей. А потом закрыть старое подразделение — возможно, предложив кому-то перейти в новое.
Все еще есть желание создать команду? Тогда применяйте «правило закваски». В коллективе должно быть минимум три человека, которые являются прообразом команды: они горят делом, готовы на подвиги даже в нерабочее время и достаточно сильны для того, чтобы «переваривать» новых сотрудников — то есть заряжать их командной идеологией, которую транслируют собственным поведением. Так через какое-то время новички сами превращаются в восторженных и искренних приверженцев работы. Главное — регулярно поставлять в закваску новых людей, иначе команда загнивает. Но желательно — по одному, чтобы не сломать атмосферу. Тот, кто сумеет создать команду, выстроит современный успешный бизнес.
Николай Козлов,
основатель тренинг-центра «Синтон» и Университета практической психологии
