Кто есть кто: как глобальные TMCs тиражируются на российском рынке

Как известно, под одним брендом может «скрываться» несколько разных компаний. Наиболее яркие примеры мы наблюдаем в ресторанной отрасли — товарные знаки McDonald’s, KFC и Subway «арендуют» во всем мире. По аналогичной модели работают и гиганты топливной индустрии Exxon, BP и Shell — в разных странах местные компании используют эти бренды по договору франшизы. Что касается индустрии гостеприимства, то здесь отель может принадлежать всемирно известной цепочке, находиться под ее управлением, либо работать по франшизе.

В большинстве из вышеперечисленных случаев клиент не увидит никакой разницы в сервисе между франчайзером и франчайзи (основной компанией и держателем франшизы). А вот в мире ТМС дело обстоит иначе. Об этом я и хочу рассказать — и на примерах показать, как все это работает в России. Итак, пришло время узнать, кто есть кто на российском рынке.

Давайте пойдем по алфавиту! И первой рассмотрим компанию American Express GBT — очень показательный пример. Нужно признать, руководство AmEx GBT пристально следит за новыми тенденциями на рынке и стремится им соответствовать.

Новое подразделение GBT-Global Business Travel появилось в American Express Business Travel, когда головная компания American Express продала 50% своего бизнес-тревел подразделения компании Certares. Зачем было продавать половину? Это связано с ростом популярности кредитных карт и практически никак не касается мира ТМС. Дело в том, что основной бизнес American Express — кредитки: низкие риски, высокая прибыль, минимальные человеческие ресурсы. В то время как бизнес-тревел — это высокие риски, низкая прибыль и большая потребность в квалифицированных специалистах. До тех пор пока компания по организации деловых поездок способствовала росту «карточного» бизнеса, ее деятельность приветствовалась. Как только изменилась структура формирования доходов головной компании, бизнес-тревел подразделение сразу же стало «инородным телом».

Почему же American Express продала лишь 50%? А потому, что никто из крупных игроков индустрии — например, другая глобальная ТМС — не мог выкупить их агентство деловых путешествий целиком. Для инвестора же компания без бренда American Express не имеет почти никакой ценности.

American Express Business Travel владела сетью офисов в России на протяжении нескольких десятилетий. Затем руководство решило сократить количество прямых представительств. К слову, смена типа собственности произошла во многих странах, не только в России. В результате сначала бизнес в России был практически полностью распродан, а с 2010 года American Express начала продавать здесь свою франшизу.

Причина, как мне видится, у всех крупных ТМС примерно одна и та же. Если в стране работает прямое представительство, оно требует к себе слишком много внимания. Нужно постоянно следить за его деятельностью, просчитывать риски и так далее. А когда речь идет о франшизе, остается лишь следовать стилю бренда и делать так, чтобы клиенты были счастливы во всех регионах, где работают ваши франчайзи. Ну и не забывать брать плату за использование бренда. Естественно, все риски при этом берет на себя ваш партнер.

С точки зрения маркетинга, всем этим крупным игрокам необходим баланс между прямыми представительствами и франшизами. Вряд ли вы где-то еще увидите, как глобальная ТМС продает часть своего бизнеса, а потом возвращается в страну по франшизе — точно не в США или Великобритании. Россия же находится в своеобразной пограничной зоне.

А еще не будем забывать, что раньше авиакомпании платили дополнительную комиссию только самой ТМС или ее прямым представителям, и больше никому. Поэтому перед тем как продать подразделение и вернуться на рынок с франшизой, глобальным ТМС приходилось крепко подумать.

Со временем дополнительная комиссия существенно уменьшилась, и прямые представительства стали менее выгодными, чем франшизы — в особенности с учетом того, что, открывая прямое представительство, думать приходится не только о финансовой стороне дела, но и о соблюдении местного законодательства. Для American Express, например, это стало еще одной весомой причиной перейти в России на франшизу. Однако теперь можно наблюдать обратный процесс. American Express GBT под руководством Certares начинает вновь выкупать свои франшизы во всем мире. Не удивлюсь, если это случится и на российском рынке.

Почему так происходит? На глобальном уровне, особенно в США, видно, что возможности дистрибуции снова начинают играть важную роль, и поставщики (а авиакомпании — самый важный игрок на рынке, далее идут гостиничные операторы и технологические провайдеры) вновь готовы платить и основную, и дополнительную комиссию крупным ТМС — но только им!

Другими словами, Certares намерена выкупать свои франшизы до тех пор, пока не станет глобальным лидером, а ее слово не станет весомым для поставщиков. Возможно, это уникальный пример, но он наглядно демонстрирует, как направление развития мирового тревел-рынка влияет на стратегию и тактику бизнеса.

Кто у нас дальше по алфавиту? BCD! Можно сказать, они практически не изменились с тех пор, как с рынка ушел бренд TQ3. На глобальном уровне компания представляет собой достаточно однородную смесь франшиз и прямых представительств. В России они работают по франшизе с одним и тем же партнером уже много лет.

Перейдем к CWT. Это один из крупнейших в мире игроков, который вот уже много лет работает в России напрямую. Хоть и ходят слухи о том, что вариант с франшизой не исключен — в будущем. Но вряд ли какое-то однозначное решение уже принято. Ведь в компании недавно появился новый исполнительный директор, а с такими переменами важные решения часто откладываются — до тех пор пока новое руководство не вникнет в суть дел и не проанализирует все возможные последствия того или иного шага.

Теперь очередь за Egencia — бизнес-тревел подразделением компании Expedia, еще одним гигантом, активно проявившим себя как в B2C, так и в B2B-сегменте. Как правило, Egencia предпочитает продавать франшизы (как, например, в России) до тех пор, пока рынок и его возможности не достигают того уровня, при котором можно открывать прямое представительство.

Что у нас дальше? FCM, австрийская компания, специализирующаяся на разных видах туризма — в том числе и деловом. Обычно работает по франшизе — и продает ее достаточно дорого. В России уже давно сотрудничает с одним и тем же партнером.

HRG-Hoog Robinson Group — вторая глобальная ТМС, работающая в России через прямое представительство. Интересно, что компания, действующая под брендом HRG, все больше полагается на местного партнера, который базируется не в Москве, — а это связано с дополнительными расходами. Другими словами, HRG в России превращается в маркетинговый ход и бренд.

ITP-International Travel Partner — типичный пример гибких партнерских отношений, эта модель получила широкое распространение в разных странах. ITP напоминает стикер на двери: компания не ставит партнерам по франшизе практически никаких жестких условий, в отличие от той же FCM. Также у ITP нет собственных офисов. И вообще, компания находится в частных руках, а собственник тем временем управляет турагентством в Швейцарии. У ITP есть партнер и в России.

LCC Lufthansa City Center была основана еще в 80-х годах прошлого века, когда одноименная авиакомпания начала продавать городские офисы, которые были ей на тот момент просто не по карману.

У них есть несколько вариантов франшизы: от «тяжелого», при котором офис расположен в центре, а в нем буквально все брендировано логотипом Lufthansa (в основном туристический бизнес), до «легкого», напоминающего «магазин за углом». По сути, весь этот бизнес — одна сплошная франшиза. Для деловых путешествий LCC создала отдельную организацию.

В какой-то момент Lufthansa City Center устарела, однако недавно там сменилось руководство — наверное, можно надеяться на перемены. Интересно, что авиаперевозчик Lufthansa, у которого не осталось сколько-нибудь значимой доли в глобальной компании, тем не менее представлена в совете директоров. Причем недавно несколько руководящих позиций в LCC заняли именно специалисты из Lufthansa. Интересно, как события будут развиваться дальше.

Также интересно, что LCC собирается учредить компанию, которая будет представлена на бирже. С ее помощью планируется скупать индивидуальных партнеров LCC — если они вдруг захотят продать бизнес. У LCC есть несколько партнеров по франшизе в России — в основном в тех городах, куда летает Lufthansa.

И последняя компания — Radius. Она в основном работает по франшизе, хотя ходят слухи, что может рассмотреть и другие варианты, если представится такой шанс. Кстати, с ней сотрудничает одна из крупнейших российских ТМС.

Кроме того, существуют еще свободные партнерства — например, Uniglobe, однако в России они почти не представлены.

Итак, я рассказал вам о важнейших игроках на рынке ТМС, представленных в России. А теперь давайте представим, что я — клиент из сферы бизнес-тревел. Кого из них мне лучше выбрать, в чем между ними разница?

Конечно же, все зависит от моих приоритетов, дипломатично скажете вы. Но я не намерен прятаться за этой общей фразой!

Итак. Несомненный плюс прямого представительства — в четком и строгом менеджменте. Проще говоря, решения, принятые в главном офисе, транслируются на все локальные подразделения. С точки зрения клиента, однако, это имеет смысл только в том случае, если решения разумны. Но вдруг в головном офисе, который расположен в США, придумали что-то явно не подходящее для российских реалий? В этом случае клиент, несомненно, проигрывает.

Вот еще пример. В глобальной ТМС разработали инновационный сервис, новую технологию — и она, конечно, будет доступна прямым представительствам. Но вряд ли — партнеру по франшизе. Это имеет значение, если вам нравятся разработки данной конкретной ТМС (например, системы отчетности) — а в России их нет.

С другой стороны, компании, работающие по франшизе, делают все возможное, чтобы адаптировать свою бизнес-модель для местного (например, российского) рынка.

Вот еще пример. Допустим, вы — крупная международная фирма, которая работает с ТМС, имеющей партнеров по франшизе в разных странах. И вас не устраивают услуги одного из этих партнеров. Плюс в том, что вы можете отказаться от его услуг — и продолжить сотрудничать с остальными! В случае прямых представительств так сделать нельзя. Максимум, что остается — попробовать надавить на местный менеджмент.

В любом случае, по какой бы модели ни работала ТМС, она всегда будет стремиться стать одной из лучших или даже лидером в разработке и внедрении креативных решений для тревел-отрасли. Но у одних компаний (например, American Express GBT) достаточно денег на собственные коммерческие разработки, а у других — нет. И в этом случае франшиза может стать преимуществом: ведь можно посмотреть, что есть на местном рынке, найти специалистов или готовое решение, выкупить — и потом продавать под собственным брендом. Кроме того, почти все современные технологические решения можно приобрести по модели white label.

То есть вам не нужны собственные инновации — достаточно знать, у кого можно найти лучшее соотношение цена/качество для ваших клиентов. Я намекаю на то, что в «гонке» ТМС победит не тот, у кого больше всего разработчиков и оригинальных сервисов.

Конечно, может сложиться ситуация, когда одному из игроков удастся создать уникальный инструмент — и он решит ни с кем своим открытием не делиться. Но и в этом случае новинка останется новинкой максимум на месяц — современные IT-технологии развиваются чрезвычайно быстро.

Винфрид Баркцайтис,

владелец Barczaitis GbR Business Support,
директор по развитию АБТ-ACTE Russia