Не так давно в лексикон тревел-менеджеров незаметно вкрался новый термин — «туристоориентированность». Самое очевидное его значение — «когда нужды путешественника ставятся во главу угла, становятся отправной точкой тревел-программы». Казалось бы, все ясно?
Но нет ли тут конфликта с реализацией главной задачей тревел-специалистов — эффективными закупками, позволяющими компании экономить деньги и сокращать расходы? Самое время в очередной раз начать бесконечную дискуссию о необходимости некоторых трат. С одной стороны, можно вовсе прекратить отправлять сотрудников в командировки — тогда на них вообще не придется тратить деньги. С другой, деловые поездки — это своего рода инвестиция, поэтому компании нужны эти путешествия и, соответственно, бизнес-туристы. Нужны, чтобы в конце концов увеличить прибыль. Вот в такую концепцию сосредоточенность на нуждах путешественника вписывается очень логично.
Еще одна движущая сила «туристоориентированности» — молодое поколение, выросшее в мире цифровых технологий и товаров массового спроса. Они не помнят времени, когда не было всемирной паутины. И эта молодежь гораздо умнее нас, стариков: они ищут правильный баланс между работой и жизнью.
Итак, мы живем в мире, где деловой путешественник все больше влияет на успешность своего нанимателя. Кроме того, он «на ты» с суперсовременными гаджетами и не горит желанием тратить слишком много своего драгоценного времени на работодателя, предлагающего сомнительные условия. Возникает вопрос: как тревел-менеджеру работать с таким бизнес-туристом?
Рассмотрим задачу подробнее. Залогом успешных поездок была и остается тревел-политика, которая определяет качество деловых поездок. В наши дни умные соискатели уже на собеседовании на должность, предполагающую большой объем командировок, обязательно интересуются положениями этого регламента.
Иногда огромную роль играют формулировки. Например, если стандартный пакет бонусов в двух компаниях одинаков, имеет значение, разрешается ли сотрудникам путешествовать на дальнемагистральных рейсах (а это может быть всего-навсего внутренний перелет — если вы живете в России) бизнес-классом, или работодатель ограничивает путешественников экономическим. Придется ли им ночевать в гостиницах 2* и 3*, или можно позволить себе 4*, или — что еще лучше — все зависит от страны.
Недавно я анализировал тревел-расходы среднего размера немецкой компании. В Европе ее сотрудники довольствуются отелями 2-3*, расходы никогда не превышают 40-60 евро за номер за ночь. Если же речь о Турции, Индии, Индонезии и других подобных странах, картина иная: счета выписаны в основном в пятизвездочных отелях.
Увидев это, сначала я подумал: «Здесь есть над чем поработать!». И я более чем уверен, что проверяющий, мало знакомый с культурными особенностями других стран, подумал бы точно так же и попытался изменить тревел-политику. Но уже в следующий момент мне пришла в голову мысль: «Какое мудрое решение!»
Речь идет о компании, преимущественно занимающейся продажами. И очень правильно разместить сотрудника, вынужденного работать в другом часовом поясе, другом климате и другой культуре, после долгого и утомительного перелета, со всеми возможными удобствами. Кроме того, дело в репутации. Если индийский деловой партнер встретит меня в трехзвездочном отеле в пригороде Нью-Дели, вряд ли я смогу продать ему товар по высокой цене. Совсем другое дело, если мы встретимся, к примеру, в гостинице «Тадж-Махал».
Я знаю фирмы, которые поступают хитрее. Они отправляют путешественников в трехзвездочные отели в Нью-Дели, а потом просят взять такси, доехать до Тадж-Махала, и только там встретиться с деловыми партнерами.
Следует отметить, что чем выше уровень компании, тем более жесткой может быть ее тревел-политика. Например, такие гиганты, как Siemens, Daimler, BMW, Microsoft, Apple и прочие могут себе это позволить, поскольку люди все равно захотят там работать. Даже если им в командировках будет гораздо тяжелее, чем сотрудникам неизвестных организаций.
А теперь давайте обратим внимание на технологии в тревел-индустрии.
Прекрасно помню время, когда на работе я пользовался гораздо более продвинутыми гаджетами и сервисами, чем в личной жизни. Например, это касается мобильного телефона: сначала он появился у меня для рабочих, и только потом — для личных целей. Теперь все совершенно наоборот. Чем моложе деловой путешественник, тем более современными девайсами он пользуется дома, в то время как в компании все еще в ходу мобильные телефоны, выпущенные два-три года назад.
Кроме того, технологии в сфере развлекательного туризма намного опережают решения, использующиеся в индустрии деловых поездок. Нас окружают метапоисковики, онлайн тревел-агентства и предприятия экономики совместного пользования. Им удалось завоевать мир частных путешествий, и они «умнеют» с каждым днем. У всех на слуху названия Booking.com, TripAdvisor, Trivago, airbnb, Uber и им подобные. Компаниям становится все труднее решить, какие из этих сервисов можно использовать для командировок. Некоторые фирмы просто разрешают сотрудникам «пользоваться личными гаджетами».
Многие метапоисковики работают с деловыми путешествиями, но начинают все же с обычного туризма — как, например, лоукостеры. На протяжении многих лет Ryanair игнорировал бизнес-туристов, и только теперь, после насыщения частного сектора, они начали предоставлять корпоративным клиентам скидки и особые условия.
Если сложности в выработке условий тревел-политики заключаются в основном в поиске баланса между стоимостью и качеством путешествия, в технологической сфере проблем гораздо больше.
Можно разрешить путешественникам бронировать, что они хотят и где они хотят, но в этом случае вы перестанете контролировать процесс. Здесь на сцену выходит термин «политика открытого бронирования», который, говоря простыми словами, значит «бронируйте что хотите, но в рамках одобренной компанией суммы». Звучит довольно просто. С математической точки зрения легко сказать, к примеру: вы как специалист по продажам можете потратить х% средств на поездку, а если потратите меньше, получите бонус (подобная стратегия носит название «игрофикация»).
Но тогда появляется информационная проблема. Во-первых, подумайте о duty of care. Как найти командированного сотрудника, если никто в компании не знает, какую гостиницу он забронировал и где? Во-вторых, что делать с экономией за счет роста объемов? Как вести с поставщиками услуг переговоры о скидках, если у вас нет данных о расходах?
Есть еще ряд подобных вопросов, требующих ответа. Многие компании по-прежнему действуют методом проб и ошибок. Даже Google, который на первый взгляд был бы идеальным вариантом для тестирования «политики открытого бронирования», через несколько месяцев прекратил этот эксперимент и вернулся к «старомодному» тревел-менеджменту.
Чтобы лучше узнать мысли и потребности своих путешественников — а это первый и самый важный шаг к «туристоориентированности», — убедитесь, что вы действительно готовы их услышать. Необходимо проводить регулярные и хорошо продуманные опросы и выяснять, какими инструментами ваши сотрудники уже пользуются для организации следующей командировки. Не удивляйтесь, если они ищут информацию в интернете при помощи разнообразных метапоисковиков или изучают сайты поставщиков напрямую.
Вы узнаете много нового. Например, какие гаджеты уже есть у бизнес-туристов, и какие они еще только хотят приобрести. Или что многие в командировке предпочитают останавливаться не в очередном сетевом отеле, единственное преимущество которого — в том, что выключатель в комнате можно найти вслепую (они всегда расположены в одном месте), а в частной квартире, которые сдаются через airbnb. Или что использование Uber может сэкономить компании больше средств, чем сотрудничество со стандартными такси или компаниями по аренде автомобилей.
И внимательно относитесь к любым расплывчатым комментариям и отзывам путешественников. Ведь общение — ключ к успеху! Я же все больше убеждаюсь в правильности простой максимы: тревел-менеджмент должен быть основан на человеческих ресурсах, а не на закупках.
Винфрид Баркцайтис,
владелец Barczaitis GbR Business Support,
директор по развитию АБТ-ACTE Russia
