Тревел-менеджмент приносит выгоду для всей компании. Но убедить в этом высшее руководство — почти невыполнимая миссия, и каждый тревел-менеджер знает это не понаслышке. Но и с такой сложной задачей можно справиться.
Среди руководителей высшего звена встречаются те, кто смотрит на деловые поездки не иначе как на очередную статью расходов и готов сделать многое, чтобы ее избежать. Конечно, пока такая экономия не отражается на их собственных командировках. В организациях с подобными начальниками сотрудники останавливаются в 3* отелях, заказывают бюджетные автомобили, летят эконом-классом или едут на поезде вторым. Если вообще командировки разрешаются, ведь телефонные конференции намного дешевле. Я помню менеджера в международной компании, который должен был руководить людьми удаленно. Так вот, он потерял сотрудников просто потому, что не видел их больше года.
У некоторых начальников все же есть кое-какое представление о необходимости тревел-менеджмента, но самих организаторов командировок они считают кем-то вроде специалистов по закупкам, полагая, что их работу может выполнить каждый. Тогда в чем же ценность конкретного сотрудника (то есть вас)?
И, кстати, мне встречался редкий тип боссов, осознающих add value, которую тревел-менеджер приносит компании. Но каким бы ни был руководитель высшего звена, всегда существует риск провалить миссию — если топ-менеджер сам часто ездит в командировки и считает себя тревел-экспертом. Как каждый водитель мнит себя механиком.
Всех менеджеров высшего звена объединяет кое-что общее: у них не хватает времени и основательного понимания статей вторичных затрат, среди которых тревел — определенно наиболее сложная. Все это — бэкграунд, с которым придется столкнуться тревел-менеджеру, решившему объяснить начальству свою ценность.
Итак, прежде всего необходимо определить, к руководителю какого-типа можно отнести вашего босса. Кому вы намерены рассказать о своих профессиональных достижениях?
— «Вычислительному устройству», у которого на уме лишь цифры;
— Тому, кто отчасти понимает необходимость тревел-менеджмента, но кому нужно объяснить add value;
— Или руководителю, который видит добавленную стоимость тревел-менеджмента в целом. Что позволяет вам перейти к детализации, отражающей add value, которую именно вы приносите компании.
Следующий важный вопрос: где и когда блеснуть перед руководством? Такие шансы выпадают нечасто. Поэтому заранее заготовьте так называемую «презентацию для лифта» — очень краткую, но емкую речь. Представьте, что вы встречаете генерального или финансового директора в лифте утром понедельника. И на то, чтобы донести до руководителя основную мысль, у вас есть 10 этажей. Примерно 45 — 60 секунд?!
Скорее всего, топ-менеджер задаст вам пару вопросов:
1. «Как прошли ваши выходные?» Ответьте очень кратко, без подробностей.
2. «Как дела у вашего департамента?» или «Чего вы достигли за последнее время?» Черт возьми, осталось 25 секунд — и ваше «Эммм...», конечно, может быть ответом, но точно не приведет к повышению зарплаты!
Помните: у вас максимум 25 секунд, у босса нет основательного понимания сути тревел-менеджмента и нужен ясный ответ. И здесь всегда работает соотношение показателей, которое директор поймет. Например: «В течение последних 12 месяцев мы смогли сократить инвестиции в деловые поездки с 15% до 3%, и в доле совокупной выручки это составляет 2,65%, с учетом значительного роста дохода, который мы достигли под вашим руководством». Такой ответ отлично подойдет для ориентированного на цифры начальника.
А вот другой возможный ответ: «Во время недавнего взрыва в Бангкоке мы за 30 секунд определили местонахождение всех наших путешественников в городе и уже через нескольких часов могли поручиться, что все они в безопасности и ничто не мешает им продолжить командировку или вернуться домой». Такая речь — для руководителя, ориентированного в большей степени на людей.
Видите? На самом деле все просто, если вы подготовлены. И почему бы всегда не иметь под рукой такие короткие «истории для лифта»? Они могут пригодиться в самых разных ситуациях. Уверен, ваш топ-менеджер останется под впечатлением. Ожидайте приглашения на презентацию или обсуждение, где вам предоставят один час или даже больше.
Остается лишь определить: кто моя аудитория, должен ли я ориентироваться на цифры или сосредоточиться на безопасности сотрудников; стоит ли сфокусироваться на их мотивации или отслеживать углеродный след? Руководствуясь этими соображениями, вы сможете составить важную презентацию.
Но помните и другое правило: чем выше должность человека, для которого предназначено ваше выступление, тем проще оно должно быть. Если собираетесь донести важность своей работы генеральному директору, сначала протестируйте свою презентацию, скажем, на шестилетнем сыне, племяннике или другом знакомом ребенке. Если он поймет, то поймет и генеральный директор. В противном случае — переделайте свою речь, потому что никакой топ-менеджер не скажет вам, что ему что-то непонятно. Но «осадок» после встречи с вами у него останется, как если бы вы что-то от него намеренно скрыли.
Используйте выпавшую возможность не только для того, чтобы сообщить руководителю факты и цифры. Приведите несколько ярких примеров своей успешной работы. К примеру, как убедили «Аэрофлот» предоставить вам супертарифы на дальнемагистральные рейсы. Или как удалось изменить к лучшему условия работы с TMC, в частности, получить специальное предложение по бронированию услуг для высшего руководства. Или как быстро вы смогли получить визу, которая нужна была руководителю отдела продаж, чтобы заключить сделку в Саудовской Аравии.
И не забывайте держать в голове список пожеланий — подумайте, что вам необходимо для того, чтобы вы продолжили свой «маршрут успехов». Возможно, какие-то новые технологии или одобрить вашу новую глобальную тревел-политику.
И будьте уверены в себе! Вы играете важную роль, потому что имеете дело с самым ценным активом организации — людьми — и управляете важной частью инвестиций. Удачи!
Винфрид Баркцайтис,
владелец Barczaitis GbR Business Support,
директор по развитию АБТ-ACTE Russia
