Недавно я принял участие в вебинаре, на котором выступающий сказал: «То, как ведет себя компания сейчас, определит ее будущее». Он привел недавний пример, когда одна организация пригласила на Zoom-звонок 400 сотрудников и, отключив чат и микрофоны, объявила им, что они уволены. Спикер добавил: «Подумайте о тех, кто остался. Ведь они поймут, что и с ними могут поступить так же. Я бы на их месте переждал кризис и потом сразу нашел себе новую работу».
Корпоративная культура ATH AmEx GBT и HRG Russia зашифрована в аббревиатуре LOMUR. И сегодня я хотел бы подробнее остановиться на букве «О», которая означает «открытость». Даже во время кризиса мы делимся тем, что происходит у нас. Ведь сейчас каждая компания в нашей отрасли ищет свой путь для того, чтобы выжить. И, может быть, наши советы будут кому-то полезны.
Конечно, в настоящее время большинству сотрудников некуда деваться, и они стерпят все. Но, если работодатель сейчас поступает некрасиво, как в примере выше, то ему в будущем это аукнется. Ведь доверие сотрудников это — важнейший капитал компании. Особенно в сервисной индустрии, где работаем мы.
HR-консультанты советуют организациям в условиях кризиса быть предельно честными с сотрудниками, заботиться о них и принимать справедливые решения. Тогда бренд работодателя и лояльность сотрудников укрепятся, обеспечив долгосрочный успех бизнесу. Звучит просто?
Легко сказать, но сложно сделать. Справедливо ли уволить часть сотрудников, понимая, что сейчас они не найдут работу? Справедливо ли отправить часть команды в неоплачиваемый отпуск на полгода? Справедливо ли снизить части коллектива зарплату на 30 %, а другой части — на 80 %? Стоит ли честно им об этом сказать? Как заботиться о сотрудниках, когда продажи упали почти до нуля?
В экстремальной ситуации слова «честность», «справедливость» и «забота» принимают совсем другой смысл. И в краткосрочной перспективе они дорого стоят. Ведь сейчас самые «эффективные» решения: увольнение, неоплачиваемый отпуск и резкое сокращение зарплат у части сотрудников.
Как и любая другая компания, мы понимаем, что в условиях такого беспрецедентного кризиса нужно предпринимать быстрые и решительные действия. Мы с разных сторон рассмотрели все меры, которые на тот момент использовали другие участники нашей отрасли, но после долгих обсуждений, мы поняли, что нам не подходит слово «часть».
Решение оставить за бортом часть команды без средств к существованию — это не наш путь. Это полностью противоречит нашей корпоративной культуре и пониманию слова «команда».
Когда на совете директоров мы чисто гипотетически обсудили решение про часть сотрудников, в течение 60 секунд стало очевидно, что это приведет к расколу команды. Сразу начались вопросы «А почему нас?» и попытки защитить свой отдел словами «У нас все равно сейчас много работы». Поэтому уже на 61 секунде мы приняли решение, что не будем увольнять или отправлять в неоплачиваемый отпуск ни одного сотрудника.
Мы решили, что поскольку мы — команда, то бороться и переживать эти сложности будем все вместе. Конечно, мы вынуждены были очень резко сократить расходы, то есть, доходы всех, кто работает в компании, но эти временные изменения коснулись одинаково всех — от акционеров и генерального директора до сотрудника ресепшн и курьера. Да, 10 % коллектива решили покинуть наш «корабль» — и это вполне понятно, особенно учитывая, что большинство из них только недавно к нам присоединились. Но мы считаем, что это только укрепило команду, так как осталось действительно ядро. Те, кто готов поддержать компанию в трудную минуту, кто настроен бороться и ценит то, что никого не оставили за бортом. Приятно видеть, что в такой сложной ситуации члены команды готовы идти на жертвы, чтобы сохранить весь коллектив, и то, что все, кто остался в компании, доверяют ей.
Сокращение коллектива во время кризиса — это сокращение ресурсов и возможностей компании. Сохранение коллектива дает нам дополнительные возможности. Конечно, сейчас для операционных сотрудников практически нет работы. Но они не сидят без дела, а помогают коллегам из отдела имплементаций, клиентским менеджерам, департаменту по работе с поставщиками. Кризис — это время разобрать «кладовку». Поэтому сотрудники помогают делать мэппинг отелей, наводить порядок в клиентских профилях ОВТ и справочниках платформы.
Сохранив полностью команду разработки и бизнес-анализа, мы имеем возможность полноценно продолжать ведение проектов по развитию технологий, включая создание уникальной для российского рынка платформы multi-OBT GATE.
Во время кризиса мы планируем проводить больше внутренних тренингов и организовать внутреннюю ротацию сотрудников. Это то, что очень сложно делать в режиме полной загрузки. Кризис — это шанс сделать коллектив более сплоченным и профессиональным.
Мы ввели ежедневную коммуникацию для всей команды: мы рассказываем о том, что делаем для преодоления кризиса, обсуждаем идеи и делимся советами.
Казалось бы, как можно заботиться о людях в условиях, когда компания работает на выживание? Тем не менее в кризис эта забота даже важнее. Мы предоставили адресную помощь тем, кто оказался в безвыходной ситуации; рассказали о том, как общаться с банками об изменениях условий ипотеки; провели тренинг по работе из дома; договорились с фитнес-центром о бесплатных онлайн-занятиях для сотрудников и практически каждый день делимся полезной информацией.
В китайском языке иероглиф «кризис» имеет второе значение «возможность\шанс». Это шанс показать, что даже в условиях экстремальной ситуации компания может и должна принимать честные и справедливые решения и заботиться о членах своей команды. Мы уверены, что это — важная инвестиция в будущее. Ведь любые кризисы заканчиваются — и то, как сейчас компания относится к сотрудникам, определит ее будущее.
Андрей Воронин,
CEO ATH American Express GBT
