Недавно на мероприятии всемирно известного поставщика услуг меня спросили: «Вы — „Старлайнер“? Мне вас рекомендовали. Скажите, вы все еще обычное онлайн-агентство или уже TMC? Какие у вас есть компетенции?». На какое-то время я почувствовал себя Чапаевым, которому предстоит ответить на коварный политический вопрос: ты за кого, Василий Иванович, за большевиков или за коммунистов?..
Но я, как и герой моего детства, ответил без тени смущения: я за интернационал! Кто мы есть, зависит только от вас. Если вы приобретаете у нас билеты — мы авиакасса, а если управляете процессами, то ТМС.
Не так давно, встречаясь с клиентом, я показывал на основе статистики, что:
● только на возвратных билетах компания теряет более 100 тысяч рублей,
● люди едут в командировку на один день и покупают тариф с багажом,
● каждый десятый обратный билет сдается и приобретается новый с вылетом по тому же направлению, но на 1,5-2 часа раньше, и сумма переплат — более миллиона рублей за год,
...и на все свои замечания получил ответ: «Если у вас получится сэкономить — мы будем рады!».
Временщики — главный бич современности. Люди приходят на проект, зарабатывают на проекте, ведут и бросают проект. «Проектному» менеджеру нужен быстрый результат, ему важнее продемонстрировать, как он прогнул поставщика на копейку, чем работать, чтобы сэкономить миллион.
— У вас йодистый калий есть?
— Нет. Есть цианистый.
— А разница большая?
— Дешевле на 2-е копейки.
— Тогда беру...
Наверное, от статьи к статье возникает ощущение, что либо я тотальный пессимист, либо вокруг нас лишь один тотальный господин Беликов — герой моей прошлой публикации. Но нет, мне посчастливилось работать и с теми коллегами, которые заряжают меня своей энергией, небезразличием, умением, а главное, желанием менять, которые действительно мыслят интересами компании. Такие сотрудники и есть travel management company в миниатюре: агентство для них — партнер, дающий необходимые инструменты для управления деловыми поездками.
Один из них — мой коллега Павел Шадчин, работающий тревел-координатором в торгово-промышленной группе компаний «Тайпит». Стоило ему поделиться со мной своей историей становления в организации, как я понял, что проблемы у нас, по сути, одни и те же:
«Первое время в компании мне приходилось доказывать коллегам, что ты можешь и умеешь, что ты нужен, в конце концов. Что у тебя есть багаж знаний и опыт, что в этой области тоже нужно быть специалистом. Ведь некоторые смотрели свысока, мол, что тут сложного — билеты выписать?
В регламентах было прописано, что запрос должен сначала спускаться в отдел АХО для составления приблизительной сметы и подбора вариантов. Однако командируемые сотрудники зачастую просто называли конкретный рейс, поскольку были уверены, что никто, кроме них, лучше с планированием командировки не справится.
Если бы у меня не было поддержки руководства, вряд ли бы мне удалось что-то изменить. Вот, например, мне нужно было оформить четыре билета в Гуанчжоу. Как всегда, мне сразу же сообщили номера рейсов, которые следовало купить. В смете они были заведены с указанием точной стоимости, а значит, согласно правилам нашей компании, одобрение уже было получено: увидев „Аэрофлот“ за более-менее вменяемые деньги, руководство без проблем согласовало поездку. Но не я.
Я посмотрел рейсы и увидел, что „Аэрофлот“ в Гуанчжоу сильно загружен, и потому стоимость билета на одного составляла 57 тысяч рублей. А можно было лететь в точно такую же дату, но на China Southern Airlines — и в два раза дешевле. Однако предложение сменить перевозчика было встречено активной дискуссией...
Тогда я отправил рейтинг Skytrax, где „Аэрофлот“ отстает от CSA на 8 пунктов. Нет, это не переубедило моих коллег, но их скептицизм пошатнулся. И пусть тогда выписать билет CSA не удалось, мы все равно пришли к альтернативному решению, которое позволяло оптимизировать бюджет поездки.
И это уже была маленькая победа. На первых порах мне важно было доказать, что эти „альтернативные решения“, помогающие экономить моей компании бюджет, вовсе не абсурдны, что они не обязывают командируемого ехать на верхней полке в плацкарте или лететь ночным рейсом...»
Павел Шадчин, «ТАЙПИТ»
В этом кейсе мне видится знакомая картина: тот же скептицизм я ощущаю постоянно и в отношении нас, агентств. Какой смысл в работе профессионала, если не давать ему экономить, улучшать качество поездки, обеспечивать ее безопасность? Это абсурд, но у нас любой начальник может сказать: «Я знаю ваш бизнес, я сам себе билеты на Kayak покупаю!». И ведь сколько времени мы тратим на обоснования и оправдания — времени, которое могло быть потрачено на конструктивную работу!
«Когда я показываю, что в этом месяце мы сэкономили столько-то, я понимаю, что в общем бюджете компании моя экономия безмерно мала. Однако большинство моих действий получают поддержку руководителей. Они наблюдают, как я копаюсь в своей песочнице и постепенно, мало-помалу, навожу порядок. Я объясняю людям, что мы живем по одним правилам, что подчиняемся единым требованиям и, вы знаете, это работает.
Сегодня мне уже не нужно доказывать свою значимость, тратить время на бесплодные споры: я получаю только даты и город очередной поездки, дальше — рулю сам.
Я верю в то, что любая копейка дорога, когда ты не пытаешься удавиться за нее, а настраиваешь эффективные процессы, крутишь-вертишь рейсы, смотришь на картинку в целом: а что должно получиться на выходе? а как бы полетел я сам? Иногда я думаю, что если в нашей небольшой компании возможна такая экономия, то чего можно добиться в компаниях-гигантах, если бы они захотели...»
Павел Шадчин, «ТАЙПИТ»
Если бы захотели — вот ключевое условие! Мне кажется, главная проблема в том, что все участники процесса слишком заняты собой. Мы привыкли обсуждать заинтересованность разных сторон: сотрудника, руководителя, агентства, тревел-координатора, но упускаем из вида главного заказчика — Компанию. Компанию не как юридическое лицо, а как комплекс отношений, взаимосвязей и взаимозависимостей, как живой организм, у которого есть потребность расти, обновляться и повышать благосостояние сотрудников.
Мы все существуем за счет компании, питаемся ее ресурсами и должны быть ей полезны. И вот с точки зрения компании есть объем работ, который должен быть выполнен. И если даже сотрудники не считают важным выполнить эту работу, то это вовсе не означает, что эта потребность исчезла. Просто появляется Потеря, и компания начинает терять. И все ее сотрудники, партнеры, руководители тоже начинают терять.
Поэтому я считаю нашей наиважнейшей задачей всеми возможными путями пытаться поддержать компании клиентов, достучаться до руководителей, чтобы исключить потери, чтобы помочь навести порядок и максимально эффективно управлять ресурсами — так, как это удалось Павлу Шадчину, так, как это удается многим другим коллегам, истории которых мы ежедневно встречаем на BBT.
С чего начать? С главного: в нашем коктейле есть три составляющие:
● Компания — заинтересована потратить на выполнение задачи как можно меньше средств, но так, чтобы сохранить лояльность сотрудника;
● Сотрудник — заинтересован получить как можно больше благ;
● Задача — должна быть выполнена.
Рецепт приготовления выглядит трудоемким, но поверьте — результат стоит того!
Шаг 1: договаривайтесь с сотрудниками об условиях командировки на этапе приема на работу, когда вы обсуждаете компенсационный пакет:
● время вылета и прилета. Интересный факт: если сотрудники московских компаний в основном совершают переезды в рабочее время, то сотрудники региональных офисов осуществляют переезды в нерабочее время — таким образом экономя деньги компании.
● предпочтения в выборе авиакомпаний: по странному стечению обстоятельств сотрудники европейской части России предпочитают «Аэрофлот», а Урал и Сибирь — S7 и U6.
Дешевые тарифы на S7 из Новосибирска или Иркутска заканчиваются куда быстрее, чем у «Аэрофлота». А в Питере и Москве ситуация обратная, и при прочих равных билеты на «Аэрофлот» приобретаются в разы дороже в сравнении с тарифами конкурентов. Причина — мильная карта пассажира. Решение о том, должна ли компания оплачивать накопление миль сотрудником, должно принять руководство, а не тревел-координатор.
Шаг 2: определите, на что мы можем влиять, чем управляем, например:
● глубина бронирования;
● минимальный тариф;
● сокращение дополнительных услуг;
● оплаченный, но невостребованный багаж;
● и т. д.
Шаг 3: определите регламенты внутри компании:
● место тревел-координатора в иерархии организации;
● руководители, ответственные за согласование командировки;
● нарушители: что делаем с ними, как влияем?
При этом, если в вашей компании работает компетентный специалист, четкие правила могут стать препятствием для эффективной работы. Допустим, мы прописали в политиках, что такие-то сотрудники могут летать только экономом. А что, если комфорт-класс в конкретном случае выходит дешевле? Или другой пример: тревел-координаторы знают, что указание лимитов часто воспринимается сотрудниками как призыв бронировать по верхней границе разрешенного, тогда как специалист мог бы выписать услугу дешевле и при этом сохранить качество. Поэтому в нашем руководстве акценты с лимитов смещаются на алгоритмы и характер коммуникации внутри компании.
Итак, наш коктейль готов! Строго 18+, только для тех, кому небезразлично, чем живет его организация и как будет развиваться.
Нет времени и сил на приготовление? Не беда, ведь главное — желание: обратитесь к бизнес-тревел агентству, которое поможет вам выстроить процессы, станет вашим экспертом — взаимен от вас потребуется доверие, ведь без него в нашем бизнесе невозможно ничего... Доверие — вот что важно, а как называться — «пока еще онлайн-агентство» или «уже TMC» — вопрос вовсе не travel management, а travel marketing. А впрочем, это уже совсем другая история...
Андрей Зубков,
директор Starliner
