Деловой туризм прошел великий путь: от утомительных поездок по торговым делам на почтовых тройках и груженых кораблях, когда только дорога занимала по нескольку дней, до часовых полетов в салоне бизнес-класса. И это вовсе не предел возможностей: заканчиваться бизнес-тревел уж точно не собирается — напротив, пребывает в самом расцвете сил. Но парадоксов ему не занимать. Изучая отчеты наших клиентов и результаты внутренних исследований, мы в Starliner обнаружили несколько любопытных закономерностей, которые противоречат здравому смыслу — но только лишь на первый взгляд. Итак...
Каждая цивилизация начинается с земледелия,
а кончается парадоксами.
Деловой туризм прошел великий путь: от утомительных поездок по торговым делам на почтовых тройках и груженых кораблях, когда только дорога занимала по нескольку дней, до часовых полетов в салоне бизнес-класса. И это вовсе не предел возможностей: заканчиваться бизнес-тревел уж точно не собирается — напротив, пребывает в самом расцвете сил. И если современные средства связи его не потопили, то здравствовать он будет еще долго.
Но парадоксов ему не занимать. Изучая отчеты наших клиентов и результаты внутренних исследований, мы в Starliner обнаружили несколько любопытных закономерностей, которые противоречат здравому смыслу — но только лишь на первый взгляд. Итак...
Парадокс первый: 80 % командировок нацелены на развитие бизнеса, 80 % компаний не учитывают эффективность командировок
Продажи, обучение, переговоры с поставщиками — вот основные цели деловых поездок согласно нашему исследованию. Все это — инвестиции в развитие компании. Но насколько они эффективны?
А на этот вопрос, как оказалось, ответить практически невозможно: более 80 % организаций не учитывают эффективность деловых поездок. Почему так? С одной стороны, всему виной низкая значимость бизнес-тревел в российских компаниях.
Но, как нам кажется, есть и более веская причина: часто просто неясно, какие метрики использовать, чтобы оценить эффективность деловых путешествий. Вообще, эта тема для отдельной статьи, но лайфхак на скорую руку мы все-таки дать сможем: старайтесь собирать обратную связь от командируемых сотрудников как во время, так и после поездки.
Что помогло достичь результата, а что, напротив, помешало, как можно улучшить опыт бизнес-путешествий — фидбек позволяет не только обратить внимание на точки роста, но и спасти от выгорания тех, кто часто ездит в командировки. Можно разработать стандартизированный опросник, но более эффективна и «терапевтична» личная коммуникация. И более ресурсозатратна — но оно того стоит!
Парадокс второй, «воды и алмазов»: офлайн никогда не сможет дать всех тех возможностей, что дает OBT, но стоит дороже
Вода, без которой никому еще не удавалось прожить, стоит гораздо дешевле алмазов, которые если и способны удовлетворить какие-либо из наших потребностей, то явно не из первого яруса всем известной пирамиды.
С офлайном та же история: мы платим за эксклюзивность, человеческий голос, потребность разделить с кем-то нашу ответственность. И в то время как автоматизация бизнес-тревел-процессов исключает ошибки, оптимизирует рутинные операции, увеличивает скорость доставки информации, точность и безопасность данных — иными словами, дает все то, без чего бизнес не сможет расти и развиваться, некоторые клиенты по старинке тянутся к сервису «ручной» обработки: как старый, связанный бабушкой свитер, он будто бы согревает теплее — и платить за такой сервис готовы куда больше.
Есть лишь один нюанс: то, что OBT исключает живое взаимодействие, — великое заблуждение. Наоборот, цифровизация освобождает агентство для индивидуального подхода к каждому клиенту, а значит, для действительно высококачественного сервиса. Меньше времени на рутину, больше — на информационное сопровождение, консультации и работу с аналитикой.
Так почему автоматизация, которая дает множество преимуществ и при этом не исключает экспертную поддержку TMC, должна обходиться дешево?
К сожалению, выдержать эффектную паузу и оставить вопрос риторическим не получится, ведь ответ лежит на поверхности: просто рынок пока не готов к повышенным сборам.
Парадокс третий: OBT удовлетворяет потребности клиентов на 80 %, а используется всего на 15 %
Буриданов осел, парадокс, названный именем французского философа Буридана, который, что интересно, никогда никаких ослов в своих трудах не упоминал, — символ человеческой нерешительности. Осел, стоящий между двумя одинаковыми стогами сена, не сможет сделать выбор, и потому обречен на смерть от голода.
К чему это? Как показывает наше исследование, клиенты довольны онлайн-системой бронирования на 80 % — и это отличный показатель: идеала достичь невозможно, но к нему всегда стоит стремиться. Да и, признаемся честно, в мире мало вещей, которыми мы удовлетворены абсолютно.
Противоречие возникает тогда, когда клиенты, не пользующиеся всем функционалом онлайн-системы, отправляются на поиски нового OBT. Поиск возможностей — это прекрасно, но иногда он становится бесконечным. Посчитайте, сколько времени отнимут:
— выбор нового поставщика: в среднем до двух месяцев;
— имплементация: зависит от характеристик выбранного OBT, но с учетом всех настроек может достигать четырех недель;
— формирование новых пользовательских привычек — около двух недель,
и сравните с тем временем, которое могло бы быть потрачено на обсуждение доработок с действующим поставщиком. Что принесет больше конструктивных результатов и обойдется дешевле?
И ведь часто в процессе обсуждения выясняются достаточно интересные вещи. Клиент хочет сделать оформление командировки максимально удобным и быстрым, но почему-то не добавляет услугу в «Избранное». Сетует на загруженность, не успевая заполнить базы данных сотрудников, но почему-то не создает карточки сотрудников по временным ссылкам, чтобы коллеги могли внести информацию о себе самостоятельно. Беспокоится о безопасности, но почему-то не настраивает двухфакторную авторизацию... И получается, что и доработки-то нужны далеко не всегда. И весь секрет не в том, чтобы искать OBT, подходящий на 100 %, а в том, чтобы использовать OBT на 100 %.
Парадокс четвертый: частная поездка на 40 % дешевле командировки
Казалось бы, тревел-менеджмент-компании предлагают с десяток способов экономить на деловых поездках: тревел-политика, система согласований, аналитики и отчеты — а личная поездка все равно, по нашей статистике, стоит дешевле!
Просматривая отчет одного нашего клиента, мы заметили, что минимальный тариф на перелет Москва — Новосибирск составляет 7 тысяч рублей, а сотрудник умудряется купить билет аж за 50 тысяч! Оказалось, все дело в мильной карте. Вот только почему ее должна оплачивать компания?
Не должна, но и «закручивание гаек» с ужесточением правил и наказаний вызовет лишь саботаж. Это непродуктивно: мы в нашем блоге как-то писали об исследовании, в котором были проанализированы типы тревел-политик. Так вот: самая эффективная — та, которая деликатно рекомендует, а не категорично запрещает.
Чтобы такая «рекомендательная» тревел-политика заработала, нужно научиться договариваться и объяснять сотрудникам, по каким законам живет наш рынок. Например, можно с помощью конкретики цифр показать, насколько вырастет цена поездки:
+ 2 тысячи рублей (в одну сторону), если вы едете в командировку на один день, но приобретаете тариф с багажом;
+ 4 тысячи рублей, если вы меняете дату поездки в невозвратном билете;
+ 4 тысячи рублей, если вы покупаете билеты на «Сапсан» за 1-2 дня;
+ от 15 тысяч рублей*, если вы часто ездите в командировки по одному и тому же маршруту, но не пользуетесь деловым проездным.
* зависит от авиакомпании, направления, глубины бронирования и количества поездок.
Конечно, даже показав сумму потери, невозможно застраховаться от восклицаний вроде: «Столько усилий, а экономим всего 2 % — это ни о чем!». Только вот это сэкономленное «ни о чем» можно потратить на бонусы для сотрудников, внутреннее обучение, корпоративные мероприятия... Это как в теории игр: альтруистические стратегии гораздо более выигрышны, нежели эгоистические, и потому достичь собственной выгоды можно только тогда, когда учитываются интересы всей компании. Да, и снова парадокс — но это работает!
Парадокс пятый: эффективность командировок на 80 % зависит от руководителя, только 10 % руководителей уделяют внимание командировкам
А этот парадокс, пожалуй, оставим без комментария. Но, кто знает, — может, именно он станет мотиватором позитивных перемен? Как однажды заметил Нильс Бор: «Как здорово, что мы столкнулись с парадоксом. Теперь появилась надежда на развитие».
Настя Коврижкина,
маркетолог Starliner
