У одной женщины было 12 детей, и все они были мальчики,
и каждого звали Боря. Ее как-то спросили:
— Как вы зовете их, если вам нужен какой-то определенный Боря?
— По отчеству, — гордо ответила женщина.
Забавно, но, похоже, что для многих клиентов все представленные на рынке ТМС — это те же Бори. Кто-то старше, кто-то младше, но все на одно лицо. Есть, безусловно, специалисты, которые стремятся разобраться в процессах, описывают алгоритмы и сравнивают результат, но в основном, как ни печально, главным героем нашего рынка мог бы стать чеховский г-н Беликов из рассказа «Человек в футляре», которого «всякого рода нарушения, уклонения, отступления от правил приводили в уныние».
Помнится, на BBT выходила статья о том, что рынок сформировался двадцать лет назад и никаких изменений не предвидится. Почему эксперты так уверены в незыблемости рынка? Почему ни появление новых технологий, ни новых возможностей, ни новых игроков никак на него не повлияли? Возможно, конечно, дело в совершенстве компетенций, технологий и маркетинговых действий, но я думаю, что причина в другом.
Причина первая: командировки как прочие расходы
Как правило, расходы на бизнес-тревел относятся в компаниях к статье «Прочие расходы» и располагаются где-то между канцелярскими товарами и офисной мебелью. А много ли руководителей обращает внимание на марку закупаемых шариковых ручек, степлера и бумаги для принтера? Так происходит практически у всех — даже у тех, кто занимается повышением уровня удовлетворенности командированных сотрудников. Я лично знаю всего две компании, кроме нашей, в которых расходы на командировки в управленческом учете являются подстатьей «Инвестиции», то есть это те расходы, которые контролирует директор и акционеры. Потому что командировки — это наше развитие, ведь мы ездим продавать, обучать, договариваться, а бумага, вода и пожарная сигнализация — вынужденные расходы. Есть разница, не так ли? И пока руководители компаний не начнут относиться к командировкам как к инвестициям — ничего не изменится.
Как реформировать эту практику и повысить значимость деловых поездок компании?
— Добавьте в заказ признак «Цель поездки» и начните замерять степень удовлетворенности командированного сотрудника. Желательно настроить автоматический сбор информации и сделать поля «Удовлетворенность» и «Процент выполнения задания» обязательными для всех;
— Через какое-то время вы сможете составить отчет по целям поездок. По результатам, более 70% командировок так или иначе будут связаны с развитием компании. А также вы увидите, какой процент потерь связан с удовлетворенностью пассажира и сколько денег теряет компания из-за формального отношения к командировкам.
История знает массу примеров, когда за тем, что считали неважным, скрывался прямой путь к самому главному.
Причина вторая, вытекающая из первой, — формализм
Формализм — это когда в банкомате набираешь код, просматриваешь баланс, на котором осталось 0 рублей, а экран выдает учтивый вопрос: «Желаете выполнить еще одну операцию?».
Из-за низкой значимости командировок отношение руководства к согласованию регламентов и процессов организации деловых поездок весьма поверхностное, формальное, особенно в крупных компаниях. Зачастую специалисты по закупкам не знают, по какому алгоритму работают их сотрудники, как бронируются услуги, как утверждаются расходы, как и кем формируются документы. Клиентский договор, как священная Тора, спускается свыше и не допускает изменений, а поскольку жить по этим законам невозможно, то договор подвергается активному толкованию, множественным договоренностям и прочей суете... В итоге Агентства подписывают Договоры, надеясь на Авось.
Я понимаю, всегда найдется агентство, которому все равно, которому уже терять нечего или у которых «папа — президент», но задайте себе вопрос: если агентство не заботится о своей безопасности, то почему оно будет обеспечивать вашу?
Проверьте на всякий случай свой договор: нет ли там, к примеру, формы заявки, которую вы должны отправлять поставщику, но по факту никогда не отправляете? И прописаны ли в договоре все каналы коммуникации, если вам приходится направлять заявки по электронной почте, телефону или WhatsApp? А должны бы, если, конечно, ваши юристы составляли договор не для галочки.
Тот же формализм и в формировании критериев отбора поставщика, SLA, или в предоставлении отчетности. Раньше требования к агентству легко умещались на четверть листа, а теперь и двух листов мало. И с каждым годом появляется все больше и больше требований, не имеющих по сути ничего общего с реальным бизнесом. И тем более непонятно, зачем нужна вся эта канитель, если реально проверяют агентства на соответствие этим запросам буквально единицы компаний.
Или те же отчеты: последний раз я видел запрос на сорок печатных форм (!). Зачем? Понятно, что для формалиста количество важнее качества. Но ведь единственное, что нужно сделать — это задать себе вопрос: что я хочу изменить или чего добиться? И я уверен, что несколько правильных полей в отчете смогут решить вашу задачу.
Победить формализм легко — нужно просто не стесняться задавать вопросы:
— Какие задачи должно решать агентство? Что для нас самое главное в работе с агентством?
— Как агентство может подтвердить свои компетенции и экспертизу? Какие компетенции нам важнее?
— Как проверить способность агентства выполнить свои обязательства? И так далее.
Если с составлением правильных вопросов вы испытываете сложности, добро пожаловать на наш сайт: у нас есть статья по этой теме.
Отвечают ли на эти вопросы аккредитация агентства в IATA и ТКП, регистрация в Ростуризме, численность компании и прочие стандартизированные требования? Starliner — член IATA, но что это вам дает? В нашей компании работают 100 человек — это много или мало? Много — это хорошо? Или лучше меньше, чтобы коммуникация была оперативной? Что важнее: сколько консультационного времени способно предоставить агентство или сколько времени агент присутствует на рынке, работаете ли вы с выделенным менеджером или в режиме свободной кассы гуляете по рядам колл-центра?
А вот что действительно имеет значение, так это, например, набор поставщиков вашего агентства. Но при этом вопрос о количестве прямых договоров с гостиницами весьма странен. Ну, положим, есть у меня тысяча договоров с российскими гостиницами, но у «Академсервиса», «Броневика», А&A, RCR, «Островка» и других консолидаторов их десять тысяч. А вам, на самом деле, нужна десять тысяч первая гостиница, та, которой нет ни у одного поставщика. Поэтому стоит спрашивать не в том, что есть в наличии, а может ли агентство предоставить новое.
Если формированием договора занимается отдел закупок, то ему необходимо предоставить не только схему заказа, бронирования, утверждения и выписки услуг, но и указать все каналы коммуникаций, правил и условий передачи данных для каждого канала. И совершенно отдельной строкой нужно прописать условия предоставления документооборота. Особенно, если ваша компания работает одновременно с несколькими агентствами. Если у вас нет бэк-офиса, который втягивает данные от разных поставщиков, и вы собираетесь готовить отчетность вручную, позаботьтесь заранее о единых правилах оформления.
Если вы намерены общаться с агентом не только в системе, но и по другим каналам связи, то вам нужно быть уверенным в том, что ваш запрос не потеряется. Как построен процесс обработки и хранения информации, тщательность проработки внутренних процессов — это важно, а не то, сколько сотрудников занимается поиском вашей заявки: у семи нянек дитя без глаза. Если эта тема вызовет интерес, то в следующей колонке я подробно остановлюсь на критериях выбора агентства.
Причина третья: «А мне ничего этого не надо»
Низкий уровень потребностей — это, с одной стороны, когда люди покупают смартфон за 100 тысяч и используют его возможности на уровне Nokia 3310 (и это в нашем бизнесе присутствует). А с другой — когда человек сидит на ответственной должности и говорит, что ему ничего не надо, а надо ли это его компании, ему неинтересно.
Возможно, я становлюсь занудой, но каждый раз, когда в магазине или сервисной компании я сталкиваюсь с безразличием персонала, во мне просыпается защитник прав предпринимателей. Ведь кто-то вложил силы, ум, энергию и деньги в эту компанию и в ее развитие, а кто-то своим бездействием все губит.
Безусловно, приятнее спорить с убежденными людьми, чем терять время на сопротивление предубежденности и инертности. Поэтому я восторгаюсь нашими клиентами, которые строят процессы, настраивают условия, требуют от нас изменений или не соглашаются с изменениями. По нескольку раз перечитываю то, что пишут клиенты на страницах ВВТ и других профильных изданий, и всем им благодарен за уважительное отношение к тому, что мы все называем бизнесом, за то, что именно они дают шанс изменениям на рынке.
Однажды клиента спросили:
— У вас столько возможностей, вы могли бы столько сделать. Почему вы ничего не делаете?
— Потому, что все, что не делается, все к лучшему...
Андрей Зубков,
директор Starliner
