Несмотря на значительное количество информации по вопросу изменений в индустрии авиаперевозок, связанных с появлением стандарта NDC, понимание последствий его внедрения для участников рынка на данный момент весьма условно.
Как вы знаете, в начале XX века авиакомпании осуществляли бронирование и оформление билетов вручную, в центральном офисе. Записи производились в специальном журнале, он передавался между агентами, которые записывали новые бронирования и удаляли отмененные. В начале 1930-х годов появились более вместительные самолеты (Boeing 247 и Douglas DC-3), и ведение единого журнала уже не представлялось возможным, — на каждый полет приходилось заводить уже нескольких книг. Они были расположены по принципу круговой картотеки (Lazy Susan), вокруг которой сидели агенты, принимали звонки и вносили записи о бронировании в журнал конкретного полета.
Записи в журналах требовали ежедневной сверки во избежание перепродажи мест. Вероятность ошибки была настолько высока, что пассажиры нередко бронировали по два билета на рейс, чтобы гарантировано улететь. Книги вскоре уступили место крупным меловым доскам...
Но все изменилось в 1953 году. Тогда сотрудник IBM Блэр Смит поднялся на борт American Airlines, летевший из Лос-Анджелеса в Нью-Йорк, и расположился в хвостовой части самолета (тогда не было разделения на классы) рядом с неприметным господином. В течение последующих нескольких часов незнакомец зарекомендовал себя как прекрасный собеседник и оказался Сайрусом Роулеттом Смитом, президентом American Airlines.
Сойдя с борта в Нью-Йорке, эти двое положили начало шестилетнему проекту развития между IBM и American Airlines получившему название Sabre, или (менее запоминающееся название) Semi-Automated Business Research Environment. Это была первая глобальная дистрибутивная система, которая в конечном итоге заново открыла путь, по которому мы сегодня путешествуем. Как отмечает журнал Wired, «помимо прямого следствия, она совершенно потрясла и индустрию высоких технологий».
Sabre оказалась настолько передовой и эффективной, что до сих пор, в эру machine learning, онлайна и блок чейн, миллионы бронирований все еще производятся по технологии, принципиально напоминающей запущенный в 1964 году процесс на основе телетайпа.
Например, посмотрите на предметы, лежащие у вас на рабочем столе. Постарайтесь предположить, какие из них играют непосредственную роль в определении ограничений, наложенных на процессы воздушного транспорта?
Вы удивитесь, но это степлер. Дело в том, что степлер может пробить четыре слоя слипов бумажных билетов, на каждом из которых помещается по четыре сегмента. Итого 16 сегментов — максимум, который на данный момент позволяет выписать система. это лишь наглядный пример того, что и сегодня многие авиакомпании по-прежнему ограничены в своих возможностях из-за системных рамок GDS.
Отсутствие полной информации о клиенте и разрозненные стратегии распределения делают авиакомпании малодоступными ресурсы, необходимые для того, чтобы преуспеть в качестве ритейлера мирового класса.
Система бронирования и продажи авиабилетов была передовым решением с начала 60-х годов и оставалась таковой практически до начала 2000-х. Она позволила связать сотни авиакомпаний с тысячами тревел-агентств, в начале своего развития была драйвером для компьютеризации. Принятые методы и стандарты были настолько успешными, что практически не нуждались в доработке на протяжении полувека.
Однако проблема заключалась в том, что выбор авиабилетов можно было осуществлять по ограниченному перечню критериев: тарифы, расписание, наличие мест на рейсы конкретной авиакомпании. Развитие стандартной системы бронирования и продажи авиабилетов проходило не так стремительно, как изменялись возможности интернета: в частности, продажи авиакомпаний через собственные сайты.
При этом лидеры ритейла шагнули далеко вперед: один только Amazon в 2017 году заработал 178 миллиардов долларов. Тем временем IATA прогнозирует в ближайшее десятилетие удвоение объема пассажирских авиаперевозок — в этой ситуации авиакомпании ищут способ вернуть себе пьедестал инноваторов и двигателей прогресса.
Авиакомпании вынуждены решать следующие задачи:
• Узнаваемость;
• Продажа дополнительных услуг (экономика вопроса) — по быстрому каналу;
• Визуализация этих дополнительных услуг;
• Анализ поведения покупателей (доступ к конечному пользователю);
• Сокращение затрат.
Во многом все вышеперечисленные задачи сводятся к увеличению доходности. Дистрибуция через собственные сайты, безусловно, помогает решить данные вопросы.
В итоге инициативная группа IATA начала работу над стандартом передачи данных между авиакомпаниями и тревел-агентствами, что стало логичным развитием ритейла в авиаперевозках. Была достигнута договоренность между всеми участниками рынка о единой терминологии и возможности продвижения этих стандартов как основных в мире.
Итак, что же такое NDC? Это стандарт передачи данных между авиакомпанией и агентом, основанный на XML-технологии. Он дает авиакомпаниям возможность направлять контент, который они формируют (такой, как специальные тарифы или персонализированные предложения), непосредственно в интерфейс TMC. По сути, это превращает ранее непрямой канал продаж — в прямой. NDC открывает тревел-агентствам полный доступ к информации от авиакомпаний.
Стандарт передачи данных на основе XML-технологии:
— Создан для передачи данных между авиакомпанией и агентством;
— Призван улучшить коммуникационные возможности;
— Открыт для сторонних разработчиков и посредников.
Технология XML (API) не является новой и уже давно применяется на рынке. Смысл стандарта NDC заключается в том, что если авиакомпании и рынок в целом уже используют эту технологию для передачи данных, то можно сократить массу различных подключений между авиакомпаниями и агентствами, и использовать единый стандарт для всех игроков рынка. Таким образом, данный стандарт будет более экономичен и потребует меньшего времени для подключения.
Зоны применения NDC (прописаны в резолюции IATA):
1. Набор технических стандартов на базе XML-технологий;
2. Позволяет авиакомпаниям отвечать на поисковые запросы;
3. Если авиакомпания захочет, то с помощью этой технологии сможет управлять заказами, то есть осуществлять бронирования, а также принимать оплаты и выписывать услуги;
4. Сравнение предложений в рамках поиска;
5. Авиакомпании могут дифференцировать свои предложения, создавая дополнительную ценность для клиентов.
Особенности NDC:
— стандарт на данный момент не является обязательным, но есть предположение, что многие участники рынка в скором времени на него переключатся — из-за удобства;
— поддерживает интерлайн — возможность совмещения продуктов разных авиакомпаний в одном билете;
— гибкий — авиакомпания может работать по стандарту только в одном компоненте, например поиск;
— озможность интеграции.
NDC не является:
— Системой;
— Услугой;
— Набором данных;
— Программным обеспечением.
Практическое применение (на примере IATA NDC Demonstrator):
— Персонализированный поиск и выдача информации;
— Легкий дозаказ дополнительных услуг;
— Сравнение предложений различных авиакомпаний;
— Фото и видео продукта (фото салона самолета, еды и прочего);
— Стоимость обновляется динамически при заказе дополнительных услуг.
Вы наверняка когда-нибудь сравнивали модели телефонов или любой другой бытовой техники на Яндекс.Маркет. Так вот, новый стандарт позволяет сравнивать предложения авиакомпаний, анализируя полный спектр заказываемых услуг, добавляя или убирая дополнительные сервисы по СВОЕМУ выбору.
Можно ожидать, что и процесс подтверждения командировки станет еще более прозрачным, а бюджет поездки — прогнозируемым. Маршрутная квитанция превратится в активный документ и точку реализации сервиса: от регистрации на рейс до заказа дополнительных услуг. При правильно выстроенной политике это может сэкономить время и деньги, как например возможность заказа услуги fast track для опаздывающего пассажира.
Для корпоративных пользователей формат NDC облегчает взаимодействие с авиакомпанией по вопросам трехсторонних договоров, мильных программ и учета грейдов сотрудников, возможностей апгрейда. Для тревел-менеджера это — прежде всего прозрачность расходов и персонализация сервиса для внутренних клиентов, а также широчайшие возможности получения и анализа отчетности.
Видимость услуг станет настраиваемой в зависимости от профиля пассажира, что позволит усилить контроль за исполнением тревел-политики.
Соответственно, мы получаем лучшее из обоих миров:
— Мониторинг покупок дополнительных услуг (unbundled fares);
— Возможность использовать полученные данные при согласовании условий с подрядчиками и адаптации тревел-политики;
— Отчетность в режиме реального времени по всем деталям перелетов;
— Адресное и детализированное бюджетирование расходов;
— Усовершенствованная модель прогноза;
— Возможность сравнить статистику по расходам на объединенные и разобранные тарифы, увидеть поведенческие паттерны.
На этом, пожалуй, остановимся. В следующий раз мы расскажем о том, что происходит с NDC сейчас. И действительно ли это — проект отдаленного будущего, а также приоткроем завесу тайны над вопросом: «А кто за все это заплатит?».
Дмитрий Марьин,
директор по стратегическому развитию UNIFEST;
Константин Лутошкин,
директор филиала UNIFEST в Санкт-Петербурге
