Ну-ка быстро назовите мне три основных показателя эффективности, о которых тревел-менеджеры беспокоятся больше всего! Ответ «экономия, экономия и еще раз экономия» не принимается
Ну-ка быстро назовите мне три основных показателя эффективности, о которых тревел-менеджеры беспокоятся больше всего! Ответ «экономия, экономия и еще раз экономия» не принимается. Да, помимо экономии, вы можете сказать «скидки» и «соблюдение тревел-политики», или «средняя стоимость билетов/отеля/аренды автомобиля». Это проверенные временем, одобренные индустрией, разумные KPIs, которые составляют основу современного тревел-менеджмента.
Прежде чем вы оспорите мое желание немного понизить все эти традиционные ценности в статусе, вспомните одну из важнейших бизнес-максим: «Измеряйте только важное». Прошу заметить: в ней не говорится «измеряйте все, что под руку попадется и выглядит важным» или «измеряйте то, что всегда измеряли».
Ключ ко всему — слово «важное». И, разумеется, значительно изменившийся за последнее время взгляд на миссию тревел-менеджмента.
Не стоит ли сделать целью управления поездками максимально эффективное использование совершенно любого бюджета? Окупаемость в сухом остатке? Однозначно, но для этого придется понять, как измерить выгоду.
И думать об этом мы будем не как высоколобые доктора наук — все равно никто не знает, как это. А будем придерживаться простых, практических методов. Это значит, что начать следует с тревел-программы. Нет-нет, не с таких устрашающих показателей, как количество онлайн-транзакций или «умные» тарифы. Все это не поможет нам сформулировать общие критерии выгоды. Самый важный элемент любой тревел-программы — путешественники. Причем в первую очередь следует обратить внимание на часто летающих сотрудников — ведь именно они «ответственны» за большинство непредвиденных расходов. Им хорошо платят за привлечение новых партнеров и экспертные навыки. Разумеется, терять их не хочется — особенно уступать конкурентам.
Поэтому что бы мы ни измеряли, в центре всего обязательно должны находиться параметры, имеющие отношение к часто летающим бизнес-туристам. Только так можно получить результат.
Допустим, мы хотим измерить выгоду тревел-программы по следующим критериям:
— привлечение и удержание командированного сотрудника. Например, сколько времени требуется, чтобы закрыть вакансию, «текучка» и т.п.
— продуктивность бизнес-туриста (продажи, продуктивное рабочее время и проч.)
— готовность сотрудника к командировкам в ближайшие месяцы и годы;
— количество «бракованных» поездок — тех, что не принесли никаких ощутимых результатов (в среднем их бывает около 12%);
— и, разумеется, чистая прибыль.
Заметьте, что каждый из этих критериев вполне очевиден. Вы можете точно определить, какие из них нужно доработать, а какие — опустить, поскольку перемены лишь нанесут вред бизнесу.
И вот оно, озарение: в традиционные системы тревел-KPI ни один из них не входит. Проще говоря, мы-таки не измеряем то, что по-настоящему важно. Удивлены? Я — да.
Вы спросите: «Как знания о скидках, экономии и соблюдении условий тревел-программы поможет мне оценить, как она работает в отношении вышеперечисленных новых параметров?» Ответ — никак. Не для этого они предназначены.
Согласен, нет никакого вреда (и даже есть некоторая польза) от традиционных показателей. Но только не думайте, пожалуйста, что они помогут вам определить базовую окупаемость тревел-программы.
Короче говоря, нам нужны новые показатели, и вообще — новая концепция!
Скотт Гиллеспи,
управляющий партнер tClara, авторблога Gillespie’s Guide to Travel + Procurement
