Информация сама по себе не сила,
иначе самыми могущественными людьми
на свете были бы библиотекари.
Брюс Стерлинг
Среди компетенций тревел-менеджера, без которых никак уже нельзя обойтись, все чаще упоминается работа с данными, с отчетностью. Что вообще такое эти данные? Википедия дает несколько вариантов определения в зависимости от контекста, но наиболее общее сводится к тому, что это некий объем информации, доступной для передачи, обработки и интерпретации. В последнем слове вся соль. Но по порядку.
Передача. «Откуда дровишки?»
Строго говоря, если агентство одно, с этим не бывает особых проблем. Все данные о том, куда клиент летает, почем, каким классом и многое другое собираются в одном месте и передаются ему в оговоренном виде и с оговоренной периодичностью. Это могут быть массивы Excel, из которых можно самим достать все тренды и KPI, а могут быть готовые отчеты с акцентами и инфографикой.
Если агентств несколько, ситуация сложнее, но еще не критична. Готовые отчеты уже не слишком удобны, нужна же общая картина, а не кусками. Зато можно взять «экселевые» реестры от нескольких агентств, слить их воедино и сделать все визуализации самостоятельно. А вот если сотрудникам разрешено заказывать услуги где угодно, то это уже проблема. Разве что все поголовно пользуются корпоративными банковскими картами, но это редкость. Вытаскивать данные из бухгалтерской «первички» — занятие крайне неблагодарное. Ждем от технологического рынка решений, способных фиксировать и сводить в единую инфобазу бронирования, сделанные «на стороне». Это определенно внесет свежую струю в историю про интернет, в котором «все в икс раз дешевле».
Обработка. «Брюки превращаются... в элегантные шорты»
Это снова к вопросу про Excel или что-то готовое. Я вот, например, люблю работать с сырыми данными, с big data. Меня иногда спрашивают, зачем мне это надо, сейчас все уважающие себя агентства, а мы только с такими и работаем, делают для клиента готовые обзоры и отчеты, с диаграммами и графиками. Тому есть две причины.
Во-первых, сырой массив Excel может сказать мне больше, чем готовый отчет агента. Потому что в любой момент можно придумать какой-то новый угол зрения для этой информации, поискать в ней новые смыслы. Excel для этих целей более мобилен.
Вторая причина заключается в том, что работать мне приходится с данными из разных регионов. Мы — компания международная, и с единственным агентством на глобальном уровне пока не сложилось. Источников данных немного, но больше одного, и, чтобы сделать для руководства консолидированный отчет с визуализацией, мне сначала нужно сложить все данные в одну корзину. В сыром виде это опять же сделать проще.
Хотя и готовые отчеты агентов могут быть очень хороши и интересны. В конце концов, их контент можно тщательно обговорить и впоследствии корректировать.
Интерпретация. Посмотреть или подумать? «В чем сила, брат?»
А теперь самое интересное. Для чего вообще все это нужно? Ну ладно, для переговоров с поставщиками. Тут все понятно. Чтобы просить специальную цену, надо озвучить объем. В принципе, можно этим и ограничиться. А можно пойти дальше, направив силу этой информации вовнутрь. Для оказания влияния на модели поведения путешественников (если проанализировать закономерности нарушений тревел-политики), для улучшения качества сервиса (если проанализировать обратную связь), для повышения собственного реноме, в конце концов. Прежде всего надо определиться: чем является для вас эта отчетность — целью или средством? Что от нее требуется: просто что-то показать или запустить некие реакции, призвать к действию? Можно научиться ваять (или, опять же, получать от агентов) роскошные отчеты с массой цифр и показателей. Дабы продемонстрировать, что тревел-менеджер не зря ест свой хлеб. Что умеет управлять бюджетом. Умеет считать деньги. Умеет эти умения презентовать. Тогда отчетность — это просто цель. Сделал, отправил кому надо, положил в архив. Это тоже хорошо, но это красивая статистическая картинка. А можно не просто показать цифры, можно заставить их говорить.
Что это вообще за цифры? Какой набор обработанных данных обычно присутствует в любом отчете?
— Общие объемы чего-либо: затрат на командировки, расходов по категориям (авиа, ж/д, гостиницы, сервисные сборы и пр.), по регионам (если компания присутствует в нескольких регионах), общее количество транзакций, общее количество поездок, билетов, ночей в отелях, обменов, возвратов и т.д.;
— Средние стоимости: билета (ATP — Average Ticket Price), ночи в отеле (ARR — Average Room Rate), дневной аренды автомобиля (ADR — Average Daily Rate) и пр.;
— Процент использования инструмента онлайн-бронирования (Online Adoption Rate);
— Показатели соблюдения тревел-политики (compliance);
— Топ-направления, перевозчики, отели и прочие топы;
— Показатели заблаговременности заказа услуг (Advance purchase);
— Сколько сэкономлено;
— Сколько экономии упущено;
— Разные любопытные факты.
Это, пожалуй, основное. И это просто статистика. Но можно сделать из нее историю.
В чем история?
Практически любую цифру в отчете можно проанализировать и прокомментировать. Разве что откровенные очевидности комментировать не стоит. Если отчет показывает, что сумма расходов на авиабилеты возросла на Х %, и рядом написано, что примерно так же выросло количество билетов, то все и так понятно. Хотя и тут можно найти повод для умозаключений. Дескать, ездить стали больше без видимых причин, есть повод задуматься. Или потому что открыли новые направления бизнеса, а значит, все как раз логично. А уж если потратили больше, а билетов выписали столько же или меньше и, соответственно, средняя стоимость билета выросла, то вот это уже совсем любопытно. Причины не всегда на поверхности, иногда приходится довольно глубоко «понырять» в эти самые данные, чтобы разобраться. Не нарушалась ли тревел-политика чаще, чем в прошлом году? Не изменилась ли география перелетов? Не было ли проблем с применением корпоративной скидки у перевозчиков или уклонений от использования перевозчика с прямым контрактом? Нашли причину, показали тому, кто может принять по ней соответствующее решение. И вот уже динамика влияния в действии. Кстати, если средняя стоимость авиабилета стала не выше, а ниже, и причиной тому, скажем, ряд хорошо сработавших контрактов с перевозчиками, на это тем более надо обратить внимание. Скромность в такой ситуации — короткий путь к забвению. Скромный тревел-менеджер так и останется в глазах работодателя тревел-координатором.
На что обратить внимание, готовя данные для отчета?
1) Как считается средняя стоимость билета — линейно по транзакциям или с учетом изменений? Иными словами, если вашему коллеге был выписан билет в Нью-Йорк за 50 тысяч рублей, а спустя некоторое время он был переписан с доплатой в 10 тысяч из-за изменения, например, даты обратного вылета, то в каком виде этот билет попадет в расчет средней стоимости? Как два билета в Нью-Йорк стоимостью 50 и 10 тысяч (что делает среднюю стоимость билета в «Большое яблоко» равной 30 тысячам) или все-таки как один с итоговой стоимостью в 60 тысяч? Сливаются ли стоимости переписки билетов с их основной стоимостью? Вполне вероятно, что нет. Надо понимать, что средняя стоимость в таком случае не вполне корректна. Если только количество перевыписанных билетов не стремится к нулю;
2) Сливаются ли со стоимостью проживания в отеле доплаты за ранние заезды и поздние выезды? Вполне вероятно, что нет. Хотя это тоже часть стоимости проживания, и не вполне корректно оставлять ее где-то в серой зоне «прочих услуг»;
3) С фиксацией отказа от минимального тарифа все вообще очень запутанно. Чтобы анализировать корректно эту информацию, семь раз стоит отмерить, что именно вы хотите фиксировать в качестве минимального тарифа для подсчета упущенной экономии. Любой минимальный тариф на эту дату (включая лоукостеры и варианты с пятью пересадками) или минимальный равнозначный вариант (бесстыковочный сравнивается с бесстыковочным и минус лоукостеры)? Минимальный за весь рассматриваемый день или плюс-минус несколько часов от запрошенного путешественником времени? Минимальный-минимальный (lowest available) или минимальный-гуманный (lowest reasonable)? Вариантов море. И не менее семи раз потом еще стоит убедиться после принятия решения, что ваше агентство поняло вас правильно и не фиксирует в качестве минимума что-то другое;
4) При подсчете объемов затрат на отели, учтено ли то, что очень часто одни и те же гостиницы в разных системах называются по-разному? Ну то есть не совсем по-разному, конечно же, но с разным порядком слов в названии. Если агентство или вы сами не приведете это безобразие к единому знаменателю, информация о проживании ваших сотрудников может оказаться сильно некорректной;
5) Бенчмарки — классная штука, показывающая некий срез рынка по той или иной статье затрат. Какова «в среднем по больнице» средняя стоимость перелета туда-то, если посмотреть на опыт других компаний? Не переплачиваем ли мы за эти перелеты? Информация интересная, но не стоит относиться к ней слишком серьезно. Никто никогда не выдаст вам точных вводных. В какие города и в каких объемах летали те, кто преподносится вам как репрезентативная выборка? Если компания ваша путешествует много и разнообразно, вполне вероятно, что любой бенчмарк будет не вполне показателен. А вот если, скажем, речь о каком-нибудь конкретном отеле или перевозчике, это уже повод задуматься. Но такие узкие бенчмарки — большая редкость. Все чаще сводится к направлениям, а тут уже широкий простор для нюансов.
Статичный отчет vs dashboard
Отчеты бывают разные. Хочу упомянуть деление на два типа по способу передачи информации. Первый тип — статичный отчет, зафиксированный на определенную дату и не предполагающий интерактива. Делается, например, в PowerPoint, рассылаются, например, в pdf. Второй тип — dashboard. Он тоже может быть статичным, можно и обычный отчет в форме «дашборда» сделать, но это не так интересно. «Дашборду» лучше лежать на какой-то платформе с общим доступом и позволять включать разные фильтры. Отчет — это фиксация свершившегося. «Дашборд» — происходящее в динамике. Возьмем, к примеру, среднюю стоимость авиабилета. В отчете она может быть указана средняя за год, плюс сравнение с прошлым годом. В «дашборде» она может отображаться в динамике, помесячно. А то и понедельно, если в этом есть смысл. Ну и все остальное по тому же принципу. Сейчас появился целый ряд инструментов, позволяющих строить «дашборды» в несколько кликов прямо из массива Excel и отправлять потом ссылку на просмотр заинтересованными лицам. Хотя и агентства активно продвигают такого рода платформы.
Какой лучше? Зависит от того, какое значение придается затратам на тревел. Если достаточно посмотреть на цифры и сделать какие-то выводы, можно ограничиться отчетами. Если расходы серьезные и их интересно мониторить в режиме реального времени, то «дашборду» и карты в руки. Но лучше делать и то, и другое. Это хорошо держит в тонусе.
Несколько лайфхаков по визуализации
Как большой фанат визуализации данных к настоящему моменту я накопила некий багаж подходов, позволяющих делать отчеты лучше и понятнее. Кому-то мои советы могут показаться очевидными, но на практике собственных наблюдений прихожу к выводу, что эти очевидности, как ни странно, все же довольно часто игнорируются:
— Таблицы в отчетах работают плохо, перегружают восприятие. Можно вставлять только очень лаконичные, в пределах пяти строк и столбцов;
— Для определенного типа данных хорошо работают определенные типы диаграмм. Не стоит оригинальничать, пытаясь использовать линейную диаграмму там, где «сам доктор прописал» круговую;
— Положительные тренды показываем зеленым цветом, отрицательные красным. Нейтральные можно оставить в том цвете, в котором написан весь отчет;
— Практически все показатели лучше показывать по принципу YOY (Year over Year), то есть в сравнении с этим же показателем за такой же период год назад. Но во избежание нагромождения данных вместо прошлогоднего показателя в числовом выражении лучше указать изменение в процентах;
— Хорошо работает выделение того или иного показателя размером, если к нему хочется привлечь особое внимание. Например, вставив его в слайд с размером шрифта не меньше 80;
— Не надо валить в отчет для руководства все, что удалось увидеть своим профессиональным взглядом. Руководителям интересно увидеть только самое ключевое;
— Не надо на диаграмме ставить и метки данных, и значения на осях координат, от этого рябит в глазах. Метки данных смотрятся лучше, но если для них достаточно места;
— Один лист отчета лучше посвятить какой-то одной истории, не надо валить все в кучу, пытаясь сделать его коротким и емким;
— К многостраничному отчету, даже если в нем есть комментарии и прочие фокусирующие внимание приемы, совсем не лишне сделать некое резюме не более чем на одну страницу с самыми важными и ключевыми фактами, выводами и вытекающими из них планами на будущее;
— Экспериментируйте. Старайтесь менять от отчета к отчету подачу и стиль. Не стоит держаться за одни и те же кривые, столбики и «блины». Но перегибать не надо. Если по графику в первые несколько секунд не стало понятно, о чем он, это плохой график, и его продвинутость никому не нужна.
Больше всем данных, хороших и разных. Кстати, если отчеты для вас все-таки делает агентство, совершенно не будет лишним овладеть такими навыками. Не знаю, как вам, а по мне, так это ужасно интересно. Ну и опять же, для списка личных компетенций большой и жирный плюс.
Ирина Костюкова,
руководитель группы организации деловых поездок
АО «Лаборатория Касперского»
