Казалось бы, про построение отельных программ написано много. У каждого уважающего себя агентства есть услуга ее построения для клиента — бери, читай, строй и радуйся, что работает
Казалось бы, про построение отельных программ написано много. У каждого уважающего себя агентства есть услуга ее построения для клиента — бери, читай, строй и радуйся, что работает.
Однако не все так просто: коллеги по рынку до сих пор жалуются на недочеты в работе даже в крупных и эффективных компаниях. Из размышлений о том, из каких элементов должна состоять грамотная отельная программа и в чем кроются возможности для ее улучшения, и родилась эта статья.
В диалогах с коллегами по рынку нередко можно услышать такие мнения:
• «В нашей программе 200 отелей, но она не работает и не дает никакого эффекта. Наверное, нам понадобится увеличить число гостиниц до 300, чтобы покрыть потребности»;
• «Я никогда не вписываюсь в наши лимиты — каждый раз приходится согласовывать превышение»;
• «Не могу понять, что нужно нашим сотрудникам: они живут там, где им удобно»;
• «А нам и вовсе не нужна отельная программа: ни у кого нет такого запроса».
Как работает отельная программа в ЦКР?
В нашей программе сегодня 104 отеля, которые покрывают 36% потребностей в проживании командированных сотрудников только по территории России. В тех компаниях, где выстроены более-менее эффективные отельные программы, они покрывают 20-25% потребностей. Встречаются показатели и выше, но география поездок в таких случаях бывает ýже.
Цена в нашей отельной программе в 64% случаев лучше, чем самая низкая открытая цена отеля в момент бронирования. При сравнении стоимости размещения наших сотрудников и тех же показателей в других средних и крупных компаниях на рынке мы видим, что резервируем проживание на 15% дешевле. В общем, одна лишь отельная программа дает нам ежегодную экономию от 10% бюджета на командировки.
В чем секрет?
Секрета, как мне кажется, нет. Но раз звучат комментарии, которые я привела выше, значит не все так очевидно. Давайте попробуем порассуждать, как построить отельную часть тревел-политики так, чтобы:
• ей пользовались и хотели бы жить именно в согласованных гостинцах;
• она соответствовала лимитам;
• давала экономию заказчикам;
• агентства могли эффективно встроить такие контракты в свои процессы.
С чего начать?
1. Изучение существующей статистики. Все начинается с анализа: берем любую имеющуюся статистику и смотрим, где чаще всего живут командируемые. Скорее всего они собираются в группы и стараются бронировать места в одних и тех же отелях, но ввиду отсутствия контрактов отели воспринимают их как индивидуальных, а не корпоративных клиентов. А значит, компания теряет средства.
2. Определение лимитов и категорий отелей. На чем основаны лимиты вашей отельной программы? Некоторые коллеги смотрят на среднюю цену по рынку, но действительно ли это релевантные данные? Что нам скажет средняя цена по рынку, которая включает и отели без звезд, и роскошные пятизвездочные?
Более релевантный вопрос мог бы звучать так: в отелях какой категории мы, как компания, хотим размещать своих сотрудников? Ответив на него, мы примем во внимание ту выборку, которую собрали ранее (где командируемые уже живут), и поймем, насколько можем удовлетворить или превзойти ожидания сотрудников.
3. Идентификация точек притяжения. Следующий шаг — определить точки притяжения для коллег: офисы компании, клиентов, партнеров, учебные заведения, государственные органы и т.д., — и найти совпадения между этими точками. Соответственно, именно там и должны находиться отели, представляющие для нас первостепенный интерес.
4. Переговоры с отелями. Дальше все просто: связываемся с объектами размещения и обсуждаем с ними цены за те объемы, которые уже есть в компании. И, в зависимости от ответов отелей, настраиваем свои лимиты.
5. Переговоры с ТМС. Важно обеспечить участие ТМС на всех этапах разработки программы для согласования стратегий и условий.
Следует учесть, что прямая отельная программа некомиссионна для ТМС, и, возможно, текущая коммерческая модель (например, низкие сборы) не позволит агентству поддержать вашу отельную программу. В случае, когда вы лишь начинаете проводить конкурс по выбору агентства, обязательно пропишите этот пункт в техническом задании и обсудите со всеми потенциальными поставщиками условия сотрудничества по таким контрактам.
6. Технологические решения и внутренние регламентирующие процедуры. Внедрите современные технологические решения для бронирования и оптимизации процессов. Подумайте, как автоматизировать процесс, чтобы сотрудники могли оперативно получать подтверждения бронирования от отеля.
Обязательно пропишите приоритетность выбора отелей из программы в своих внутренних документах и соответствующим образом настройте свою онлайн-систему.
7. Коммуникации. Проинформируйте коллег о возможностях и преимуществах вашей отельной программы.
Что мы получим при таком подходе:
1. Возможность прийти в сетевые отели и договориться с ними о хорошей цене, тем самым обеспечив безопасность, комфорт и высокие стандарты обслуживания для сотрудников.
2. Обеспечение отелей объемами: наши лимиты будут поддерживаться теми контрактами, которые мы заключаем.
3. Вероятность дальнейшей договоренности с отелями о дополнительных привилегиях для своих сотрудников: скидке на ранний заезд и поздний выезд; ваучерах на завтраки, обеды или ужины; а, возможно, и ваучерах на бесплатные ночи проживания.
4. Получение информации от своих партнеров о новых отелях, которые появляются в их сети и которые могут быть полезны.
5. Увеличение объема ночей за счет партнерских программ и дальнейшее расширение взаимоотношений с контрагентами.
6. Возможность для сотрудников пользоваться общекорпоративными контрактами и ценами в личных целях с учетом согласования особых условий с отелями: это выгодно всем — и отелям, и работникам, и нам, как компании, потому что мы все время увеличиваем объем.
Конечно, описанный подход — не панацея. Можно, например, предвидеть такое возражение: в локациях, куда командируются сотрудники наших организаций, нет сетевых отелей.
Такое тоже бывает: в нашей компании был опыт построения отельной мини-программы для коллег, которые ездили по маленьким поселкам и городам. И она отлично работала, хоть цели этой программы и отличались: бизнес получал корректные закрывающие документы, а сотрудники не тратили свои деньги на оплату проживания.
Начните с анализа ситуации и ограничений, связанных с вашей отельной программой: поговорите с коллегами по цеху, максимально рассчитайте свои объемы, чтобы быть интересными рынку, и действуйте.
В текущей ситуации, когда туризм в России растет и уходит сезонность, крайне важно управлять объемами проживания и проезда. Это сэкономит бюджеты на командировки, откроет новые возможности для партнерских отношений, добавит вам баллов в компании, и увеличит количество «фанатов» вашей отельной программы.
Виктория Литорина,
начальник управления по коммуникациям и организации мероприятий
«Центра корпоративных решений»
