Диалог между партнерами в сфере оказания услуг всегда — залог успешного сотрудничества. В качестве основы такого диалога, на мой взгляд, стоит рассматривать предельную честность и открытость при формулировании фактических требований с одной стороны и оценке реальных возможностей — с другой, а также непреложное соблюдение взаимного уважения вне зависимости от происходящего.
Часто при общении с потенциальными партнерами, претендующими на оказание услуг нашей организации, в ответ на детальные пояснения требований, возможностей и ограничений я слышу комментарии о том, что «не стоит нас пугать, мы и не с такими работаем». И очень часто вскоре после начала сотрудничества те же «специалисты» обращаются с предложением об изменении ключевых условий оказания услуг — повышения стоимости и снижения требований, так как не в состоянии предоставить сервис в соответствии с заключенными договорами, фиксирующими порядок, объем и качество его оказания, несмотря на все дополнительные пояснения и просьбы обратить внимание на существенные аспекты и релевантно оценить свои возможности.
Распространенность такой непродуктивной практики — результат классической схемы работы поставщиков услуг, когда коммерческой службе важно продать продукт и получить контракт (и в этом случае используется и демпинг цен, и игнорирование ряда ключевых условий оказания услуг, которые компания не умеет оказывать качественно), а его исполнение затем передается операционному блоку, не имеющему достаточной квалификации и/или ресурсов для его реализации на заключенных условиях.
Со стороны клиента выбор поставщиков также может быть жестко ограничен действующими политиками и процедурами, иногда возможность отказа в заключении договора с заведомо некачественным поставщиком просто отсутствует.
Критический сценарий развития таких негативных ситуаций приводит к судебным разбирательствам ввиду нарушения условий оказания услуг по договору, внесению компаний в реестр недобросовестных поставщиков и сложной ситуации по обеспечению непрерывности рабочих процессов компании-клиента.
Вместе с тем в моей практике неоднократно были случаи, когда активный диалог и обоюдное стремление найти наиболее безболезненные пути выхода для обеих сторон приводили к выравниванию ситуации и запуску или перезапуску нормальных рабочих процессов и взаимоотношений. Грубо говоря, в сфере корпоративного тревела успешное сотрудничество на половину зависит от финансовых и технических ресурсов, уровня компетенций компании в целом и привлекаемых инструментов, а еще на половину — от конкретных людей, «фронтующих» работу с клиентом, их профессиональных и личностных качеств — скорости работы, щепетильности при поиске неуловимых билетов, дополнительных усилиях для контроля подтверждения бронирований и т.п.
При наличии ряда одинаково сильных игроков на рынке бизнес-тревел в моей практике возникала ситуация, когда чуть ли не ключевым критерием работы с партнером становился вопрос о непосредственно агентах — буквально поименно, которые работали в качестве первой линии клиентской поддержки с нашей организацией. Этот вопрос настолько важен, что определял дальнейшее сотрудничество между компаниями в целом.
Подобные ситуации провоцируют бурную реакцию обеих сторон — одни обо всем предупреждали и требуют должное для обеспечения внутреннего сервиса в своей компании, другие надеялись на прибыльный контракт и лояльного — «не придирающегося» — клиента. Поиск выхода из таких ситуаций также часто болезненный: расторгнуть отношения здесь и сейчас, без выбора альтернативного поставщика услуг, далеко не всегда возможно.
Однако есть и обратная сторона взаимоотношений, когда клиент предъявляет действительно завышенные требования и перечень дополнительных услуг, не оговоренных при выборе поставщика и заключении договора. В таких ситуациях на первый план также выходит ведение конструктивного диалога, который должен основываться на взаимном анализе ситуации, включая:
1) способность и готовность компании-поставщика оказывать дополнительные услуги или повышать качество сервиса с учетом имеющихся ресурсов;
2) оценку достаточности ресурсов / привлечения дополнительных ресурсов и расчет стоимости таких услуг для включения в состав обязательств по действующему договору.
Как уже упоминалось выше, залогом успешного разрешения любых конфликтных и сложных ситуаций во взаимоотношениях клиент-поставщик услуг выступает взаимное уважение — как между компаниями в целом (уважение к бренду, знаниям, способностям и опыту партнера), так и уважение на простом человеческом уровне — специалистов, руководителей, ведущих непосредственную работу друг с другом. В случае отсутствия такого важного компонента нет смысла продолжать сотрудничество иногда даже и с очень «прибыльным» клиентом: в среднесрочной перспективе косвенный ущерб от работы с таким клиентом может превзойти потенциальную прибыль. Профессиональный, знающий себе цену специалист, работающий непосредственно с таким клиентом, не будет терпеть неуважительный тон общения, постоянные скандальные ситуации и неадекватные претензии и может просто уйти из компании, либо будет работать гораздо менее продуктивно в состоянии стресса и выгорания.
Реальный ущерб также может возникнуть при возложении ответственности за какие-либо ситуации, повлекшие штрафные санкции или дополнительные расходы, возникшие по вине или ввиду несогласованных с поставщиком услуг действий клиентов.
Открытость, честность, искреннее уважение к окружающим, адекватное чувство собственного достоинства — это те качества, которые, по моему мнению, совершенно необходимы для всех участников полноценных партнерских взаимовыгодных отношений. И, несомненно, эта дорога — с двусторонним движением.
Надежда Клебанова,
директор департамента административных сервисов
фонда «Сколково»
