Итак, мы остановились на том, что работа с внутренним клиентом, а именно так мы сейчас называем командированного сотрудника, – самый большой ресурс для оптимизации и экономии командировочных расходов. Что за этой работой стоит?
Итак, мы остановились на том, что работа с внутренним клиентом, а именно так мы сейчас называем командированного сотрудника, — самый большой ресурс для оптимизации и экономии командировочных расходов. Что за этой работой стоит?
Тревел-политика
Построение тревел-политики — тема популярная, и поднимают ее на профильных мероприятиях довольно часто. По содержанию и объему документа ведутся дискуссии. Я поддерживаю мнение о том, что это должен быть информативный, всем понятный, четкий документ объемом не более 5-7 страниц крупным шрифтом.
Тревел-политика должна отвечать запросам бизнеса. Она должна быть такой, чтобы ее предписания можно было исполнить внутри компании и, что не менее важно, на стороне поставщика. Схема авторизации — четко продумана, система reason codes разработана с учетом особенностей работы именно в вашей компании. Грамотное использование этого инструмента может показывать стабильную ежегодную экономию до 15% в год.
Бизнес-процессы внутри компании
Чтобы внести полезные изменения в работу тревел-подразделения, нужно заручиться поддержкой нескольких, если не всех департаментов компании.
Очень важно оценить существующие каналы внутренней связи с участниками процесса, понять, как они работают. Например, раньше мы тратили массу времени на вопросы сотрудников об aviasales.ru и booking.com, сравнение цен ТМС с ценами OTA (онлайн-тревел агентства) с ценами на сайтах авиакомпаний и так далее.
Чтобы уменьшить объем этой работы, мы вывели OBT в общий доступ на нашем внутреннем ресурсе без возможности бронирования, но с возможностью подбора и фиксации вариантов. В результате число информационных запросов от сотрудников резко сократилось, а в последнее время почти сошло на нет.
Во-первых, сотруднику удобно подбирать варианты на корпоративном портале. Во-вторых, не возникает разночтений с тревел-координатором: оба видят одни и те же рейсы и стоимость, которая отображается с учетом тревел-политики, корпоративных скидок и сервисного сбора.
Образование сотрудников
В первую очередь оно необходимо для внутренней коммуникации: все сотрудники должны говорить на одном языке — как между собой, так и с поставщиками. И потом лучше делать ставку на взаимозаменяемость и универсальность членов команды, а не на уникальность и специализацию. Поэтому чем больше у работника компетенций, тем лучше.
Представители отелей, авиакомпаний и других поставщиков всегда охотно соглашаются приехать к клиенту, рассказать о новых продуктах, изменения и тонкостях. Мы стараемся регулярно проводить такие семинары и делаем это в неформальной обстановке.
Занимаясь оптимизацией работы тревел-отдела, важно определиться с тем, как оценивать и контролировать результаты. Голые цифры по объему, количеству транзакций и средней стоимости авиабилетов и проживания ничего не дадут без аналитики по направлениям, учета особенностей проектов, в рамках которых сотрудники едут в командировки. Само по себе увеличение глубины бронирования не приводит к снижению средней стоимости транзакции, а покупка по промо-тарифу — к снижению расходов. Если по сервисному договору срок устранения неисправности на стороне клиента — не более 8 часов, какой смысл ограничивать глубину бронирования? И если график деловых встреч определяет ваш внутренний клиент, и даже он не всегда знает, что ему готовит завтрашний день, какой смысл требовать от него покупку билета по минимальной стоимости?
Рынок туристической индустрии в целом и рынок бизнес-тревел в частности — один из самых чутких и динамичных. Невозможно провести однократную оптимизацию или модернизацию. Это — непрерывный активный процесс, который идет одновременно в нескольких направлениях. Мы должны постоянно совершенствовать работу с поставщиками, внутренним клиентом, аккаунтинг и отчетность. Отдельного внимания требуют оценка эффективности, повышение квалификации сотрудников, внедрение и использование ИT-технологий отрасли, унификация процессов для всех подразделений, в том числе региональных.
Структура тревел-отдела должна оставаться максимально мобильной и гибкой, чтобы в случае необходимости бизнес компании мог быстро получить нужный уровень поддержки. И только при условии работы на двух направлениях — с поставщиками и внутренним клиентом — можно добиться наибольшей экономии.
Елизавета Григорьева,
тревел-координатор ГК «Ланит»
