Что именно продают ТМС своим клиентам? Не цену за услуги, но ценность своего опыта, компетентность и знания.
Замечали, сколько усилий приходится прилагать ТМС, чтобы доказать ценность своих «нематериальных» услуг для клиентского бизнеса? А ведь, казалось бы — продают они очевидные и даже необходимые вещи! Так и вижу, как они обещают на тендере: «Мы поможем вам снизить тревел-расходы, займемся сопровождением путешественников, а вам остается только экономить деньги и спать спокойно». Звучит отлично — все преимущества работы через агентство налицо! Но проблема, думается мне, вовсе не в формулировках.
Я считаю ошибочной саму «систему ценностей», с позиций которой ТМС обращаются к потенциальным клиентам. В основу «оценочной шкалы», с которой ТМС выходит на тендер, как правило, положена цена, а именно — стоимость транзакции. Конечно, если ТМС считают себя обычным закупочным товаром — наряду с офисными стульями или карандашами — то это абсолютно верная стратегия продаж. А что, если попробовать продавать не «цену», но «ценность»?
В этой связи совсем не удивительно, это адресатами коммерческих предложений ТМС, как правило, становятся люди, которым нужна совершенно иная мотивация для заключения сделки. Не знаю, что стоит за традицией проведения переговоров с тревел-менеджерами и специалистами по закупкам: привычка, осторожность, ожидания или что-то еще, — но это совершенно тупиковая стратегия! Да, тревел-менеджеры — это важная заинтересованная сторона переговорного процесса. Но эти люди привыкли в первую очередь «считать», поэтому имейте в виду, что в тот момент, когда вы рассказываете им о «ценности» услуг ТМС, перед их мысленным взором мелькают исключительно цифры упущенной выгоды.
Разумеется, игнорировать этих VIP-игроков ни в коем случае нельзя. Речь идет не о минимизации их роли, а о поиске тех, кто стоит на ступень выше — VeryVIP. Именно эти люди действительно управляют тревел-бюджетами и несут ответственность за принятие «непопулярных» решений об ужесточении тревел-политики, понимая, что в результате подобных радикальных мер часть сотрудников может просто покинуть компанию. Именно тем, в чьих руках находятся финансы и стратегия, и стоит «продавать» дополнительную ценность ТМС, ведь эти люди лучше других знают, что за высокими ценами на авиабилеты и счетами за проживание в отелях стоит здоровье деловых путешественников, а значит — их лояльность к компании.
И тут мы снова возвращаемся к главной проблеме — что именно продают ТМС своим клиентам? Не цену за услуги, но ценность своего опыта, компетентность и знания. Готовность идти на шаг впереди традиционной системы и предлагать то, что действительно важно людям, ответственным за одобрение нового проекта или сокращение финансирования старого. Поверьте, финансовому директору или вице-президенту абсолютно безразличен имидж вашей компании на рынке — в первую очередь его интересует, как сэкономить бюджет. Но и это еще не всё. Важно донести до VeryVIP участников переговоров, что условия в командировке оказывают непосредственное влияние на часто путешествующих сотрудников. Ведь любой физический или моральный износ имеет цену — реальную, измеримую и высокую. И эту цену нельзя не учитывать, просчитывая общую стоимость деловой поездки для компании — именно об этом и стоит поговорить с финансовым директором, обсуждая условия договора.
Повторюсь: обсуждайте не просто тарифы поставщиков или стоимость транзакции, но реальную, измеримую и крайне высокую цену, которую платит компания за «износ» своего сотрудника. Покажите, что сокращение реальных цен на авиабилеты и отели, как и сокращение усталости путешественников, — это и есть настоящая оптимизация тревел-программы. Для финансового директора любое другое заявление на тему «Мы оптимизируем вашу тревел-программу!» — типичное маркетинговое пустословие.
Объясню на простом примере. Допустим, вы — менеджер по продажам ТМС, и у вас на примете есть перспективный партнер. В первую очередь нужно выяснить, кто отвечает за формирование тревел-бюджета в этой компании. Скажем, это Джо, исполнительный вице-президент по продажам. Далее следует действовать следующим образом.
Вы интересуетесь его бизнесом: «Итак, Джо, с чем у ваших командированных сотрудников возникают проблемы: с привлечением клиентов? Продуктивностью? Здоровьем? Безопасностью?». Хитрость в том, что однозначного ответа на этот вопрос не существует. Если Джо назовет хотя бы одну из этих проблем, смело начинайте объяснять, как можно справиться с ней. Если Джо ответ «Нет, у нас с этим все в порядке», у вас есть законное право расспросить его о старомодных способах управления тревел-расходами и предложить несколько новых, чтобы его компания не отстала от прогресса в отрасли.
Дело в том, что именно вам, сотруднику ТМС, гораздо важнее компетентно выяснить, как именно командировки влияют на бизнес этого человека. Это самый лучший способ указать ему на ценность ТМС. Вы будете разговаривать с людьми, принимающими решения, и одновременно ненавязчиво продавать им услуги, и я ставлю сто к одному, что они не поинтересуются ценой... по крайней мере, поначалу.
Скотт Гиллеспи,
управляющий партнер tClara, автор блога Gillespie’s Guide to Travel + Procurement
