В прошлый раз мы поговорили о том, почему данные так важны для тревел-менеджмента. Теперь давайте посмотрим, какую информацию нужно собирать и как ее использовать.
В прошлый раз мы поговорили о том, почему данные так важны для тревел-менеджмента. Теперь давайте посмотрим, какую информацию нужно собирать и как ее использовать.
В зависимости от поставленных целей данные, с которыми приходится работать тревел-специалисту, можно разделить на четыре категории:
— данные для аналитики
— данные для закупок
— данные для осуществления контроля
— данные для подготовки отчетов.
Рассмотрим каждую из этих категорий.
I. Анализ.
В ходе анализа тревел-программы в фокусе вашего внимания будут расходы на организацию деловых путешествий, сгруппированные по видам тревела, поставщикам, классам обслуживания, субъектам, направлениям и другим критериям. Например, можно предложить такую классификацию расходов на тревел:
1. С точки зрения компании:
- общие расходы на бизнес-тревел и MICE за последнее время
- разбивка по департаментам
- разбивка по структуре расходов
- разбивка по отдельным путешественникам.
2. C географической точки зрения:
- расходы на поездки по стране
- расходы на поездки в пределах континента
- расходы на трансконтинентальный тревел
- расходы на поездки в отдельные ключевые страны
- расходы на маршруты типа «пункт А — пункт Б»
3. С точки зрения поставщиков:
А. Расходы на авиаперелеты:
- внутренние/континентальные/ трансконтинентальные
- маршруты типа «пункт А — пункт Б»
- класс перелета (первый, бизнес, улучшенный эконом, эконом)
Б. Расходы на проживание:
- общие расходы и количество ночей (по странам/ городам)
- по отельным цепочкам (по странам/городам/классу отеля)
- по отдельным отелям (по классу обслуживания)
В. Расходы на поездки ж/д транспортом (по классу обслуживания)
Г. Расходы на аренду трансфер (по классу автомобиля)
II. Закупки
Поговорим о закупках на примере авиаперелетов. Авиакомпании заинтересованы продать вам как можно больше и как можно дороже. Вы же должны получить наилучший сервис как можно дешевле. Авиакомпании заинтересованы в корпоративных продажах, но предложат хорошие цены только в том случае, если ваша компания продемонстрирует прозрачность тревел-политики и даст гарантии ее реализации в отношении приоритетных авиаперевозчиков. Поэтому перед началом переговоров у вас под рукой должно быть как можно больше данных, в том числе, взятых из открытых источников. Это может быть перечень перевозчиков и авиационных альянсов, обслуживающих интересующие вас регионы, список авиакомпаний, летающих между ключевыми для вашей компании городами, данные-ориентиры. Используя эту информацию, вы сможете выбрать, с какими авиалиниями договариваться. Как правило, это будут те, с кем вы уже работали, и те, кого планируете привлечь в будущем. Собранные данные позволят вам также оценить пространство для маневра в отношении тех или иных поставщиков.
Что это означает?
Вы знаете, какой трафик генерирует ваша компания между теми или иными городами, и какова структура ваших закупок по классам обслуживания и авиалиниям. Вы также знаете, какие авиалинии конкурируют на выбранных направлениях. Это позволяет рассчитать, сколько трафика вы сможете переключить с авиалинии А на авиалинию Б, а это именно то, что авиакомпаниям важно знать.
Кстати, мы, независимые консультанты, оказываем немалую помощь в подборе поставщиков, не только за счет знания рынка, но и благодаря наличию инструментов, IT-решений и сценариев для оптимизации закупок.
III. Контроль
Теперь давайте разберемся, как использовать данные для контроля в сфере закупок авиабилетов. Итак, вы договорились об отличных условиях с несколькими авиалиниями, включив их в список приоритетных поставщиков, и довели список до сведения целевой аудитории. Ваша тревел-политика кристально прозрачна, сотрудники должны использовать только упомянутые в списке авиакомпании, и теперь вам нужны данные для контроля за исполнением тревел-программы.
Вы можете начать собирать информацию о поездках, которые уже оформлены, но еще не состоялись. Это дает возможность вмешаться в ситуацию, когда сотрудники бронируют не у той компании, что им предписана. К примеру, если путешественник забронировал поездку в соответствии с тревел-политикой, но при этом воспользовался не приоритетной авиакомпанией (ради призовых миль или по другой причине), вы можете позвонить ему или его начальнику и попросить перебронировать билет у приоритетного поставщика.
В силу того, что билеты по низким ценам все чаще выписываются в день бронирования, сбор соответствующей информации перед поездкой теряет смысл. Так что основная цель, с которой мы будем собирать данные для контроля — это оценка бизнес-тревела по итогам поездки.
Вы можете наблюдать, как общие расходы на тревел коррелируют с бюджетом, соблюдают ли сотрудники тревел-политику и выполняются ли обещания, данные приоритетным поставщикам.
Также в своей оценке эффективности тревел-программы вы можете использовать т. н. отчеты об упущенной выгоде. Они ясно показывают, кто из сотрудников экономит компании деньги, следуя тревел-политике, а кто нет и почему. Владея такой информацией, можно следить за реализацией тревел-политики, оперативно устраняя нарушения или поощряя тех, кто их не допускает.
Обратите внимание еще на одну ситуацию. Вы договорились об особых тарифах с приоритетными поставщиками, исходя из определенных ожидаемых объемов закупок. Но данные показали, что на некоторых маршрутах вы генерируете больше трафика, чем прогнозировалось. Возможны два дальнейших сценария оптимизации:
1. Вы обговариваете еще более выгодные тарифы с авиакомпанией, которой достался больший кусок пирога.
2. Вы перебрасываете излишки на авиакомпанию, которой не хватает трафика, чтобы выторговать себе более выгодные тарифы.
Этот пример показывает, что, когда закупочная фаза окончена, работа тревел-менеджера только начинается. В течение года у вас постоянно будут возможности для оптимизации тревел-программы. Но, чтобы воспользоваться ими, нужны актуальные и детальные данные.
IV. Отчеты
Эта часть работы во многом связана с внутренним маркетингом в стиле «работайте хорошо и говорите об этом». Вам потребуется регулярно отчитываться перед руководством, финансовым отделом и отделом закупок. Поэтому необходимо заранее договориться, когда, кому и в какой последовательности предоставлять отчет, а также какая именно информация необходима. Старайтесь проявлять инициативу, выступая с собственными предложениями, а не ждите, пока руководство потребует с вас отчет.
Помните, ваши отчеты должны включать выкладки по соблюдению тревел-политики каждым отдельным сотрудником. Руководители соответствующих отделов должны быть заинтересованы в этих отчетах и использовать их, чтобы направлять своих подчиненных.
Мы уже рассматривали ситуацию «вы и босс встретились в лифте», и на этот случай неплохо знать наизусть отдельные ключевые показатели (как коррелируют текущие расходы на тревел с прошлогодними, сколько удалось сэкономить в прошлом месяце и тому подобное) и иметь наготове отчеты, чтобы предоставить их руководителю по первому требованию.
В завершение позвольте мне дать еще один совет. В процветающих и благополучных компаниях менеджеры зачастую не хотят и слышать об уменьшении расходов. Но существенная часть вашей работы как тревел-менеджера — избегать напрасных трат. В большинстве случаев ваша закупочная стратегия не повлияет на качество тревела, но никто кроме вас не избавит компанию от лишних расходов.
В следующей колонке я поговорю об источниках данных.
