Тревел-политика в компании быть должна. Это факт, теперь уже едва ли кем-то оспариваемый. Но какой она должна быть? Легко сказать: «ввести тревел политику». А что это такое? Ах, да, кто чем летает и кто в каких условиях живет. А еще суточные и такси. И роуминг. И много еще чего. Все аспекты делового путешествия предусмотреть не так сложно, но как именно сформулировать? В форме закона, преступить который означает навлечь на себя страшные формы корпоративных возмездий, или в форме достаточно вольной рекомендации, выполняющей роль, скорее, инструкции, нежели регламента?
Степень жесткости документа исходит из разных предпосылок и ведет к разным результатам.
Какова подоплека?
1 — География. Представители определенных народностей и этнических групп по своей природе в большей или меньшей степени дисциплинированны, в том числе, в вопросе расходования корпоративных бюджетов.
2 — Финансовая дисциплина в рамках отдельно взятой корпорации. Можно провести аналогию с семьей: если дети хорошо воспитаны, их не нужно постоянно держать в ежовых руковицах. И деньги, выданные на поход в булочную, они едва ли истратят на конфеты.
3 — Финансовое состояние компании. Тут все очевидно. Если корпорация переживает не лучшие времена, пожалуй, стоит регламенты столь затратных бизнес процессов сделать пожестче хотя бы на время, даже если помыслы отправляющихся в командировки сотрудников чисты и непогрешимы. Дабы истребить все источники соблазнов. Ведь, в конце концов, все мы люди, и ничто человеческое в определенных ситуациях не чуждо даже самым непогрешимым.
Куда можно прийти?
На первый взгляд, самое простое — прописать четко и подробно все шаги и варианты. Политика, отвечающая на любые вопросы, — что может быть лучше и удобнее? Обращение не позднее 7 дней до выезда. Билет в определенный пункт назначения не дороже определенной суммы. И уж точно исключительно в положенном тебе классе. С возражениями — милости просим к Президенту компании. На это, само собой, мало кто решается. Если в компании хватает работников, для которых всевозможные дорожные бонусы — не что иное, как средство повышения собственной самооценки, то модель грамотная. А если нет?
Что если в отдельно взятой ситуации предпочтителен именно бизнес класс, причем явно из соображений здравого смысла? Что если после 30-часового многосегментного перелета на другой конец земного шара нужно провести эффективные переговоры или презентацию? Что если поездка общей стоимостью в две тысячи условных единиц должна принести прибыль в 2 миллиона этих единиц? А политика предписывает потратить на нее не 2000, а 1800. Не слишком ли мелочная позиция? Каждая командировка — отдельно взятая маленькая жизнь со своими нюансами. Финансы и администрация не должны перекрывать кислород бизнесу. Можно элементарно потерять ценные кадры. Если только не мотивировать их усиленно какими-то иными средствами.
Но и мягкая политика — испытание, которое выдержит не каждая компания. Прискорбно, но лояльность открывает большой простор для злоупотребления. Оснований для высокой лояльности обычно встречается два: либо финансовое положение компании более чем стабильно, и определенная свобода выбора играет роль дополнительной мотивации персонала, либо степень доверия руководства компании к своим сотрудникам весьма высока, а сотрудники и в самом деле того заслуживают. Если все изначально и в самом деле так, то гибкий регламент будет работать. Если же какой-то из факторов сильно переоценен, можно скатиться в дефицит бюджета и анархию. И чем больше люди привыкают к свободе, тем сложнее потом, спохватившись, эту свободу ограничить.
Так что же делать? Как обычно, искать золотую середину. Объективно оценив дисциплину и сознательность персонала, финансовые запасы, финансовые прогнозы и уровень затрат на тревел, создать документ, который наиболее полно отразит ваши реалии. Для кого-то важнее деньги, для кого-то — душевный и физический комфорт сотрудников. Главное — не скатываться в крайности. Плохо, когда во главу угла ставится мизерная экономия без всякого внимания к мнению и состоянию путешествующего. Не менее плохо, когда путешествующий столь высоко оценивает свой комфорт, что спускает на него целые состояния, непропорциональные приносимой им пользе. Во всем нужна мера. Да, нам, тревел-менеджерам очень хочется явить руководству свою финансовую эффективность. И все мы знаем, что тревел-политика — мощнейший рычаг повышения этой эффективности. Но, во-первых, рычаг не единственный, а во-вторых, и точек приложения у него несколько.
Вот что хотелось бы отметить отдельно. В каких бы аспектах политика ни была гибкой, крайне нежелательно отпускать вожжи в вопросе централизации закупок. Если дать сотрудникам возможность покупать билеты и бронировать отели там, где им заблагорассудится, речь будет идти уже не о гибкой тревел-политике, а о кризисе в компании тревел-менеджмента как такового. Как сказал господин Ротшильд, «кто владеет информацией, то владеет миром». Децентрализация закупок есть рассеивание информации, а значит верный путь в противоположную от овладения миром сторону.
Ирина Костюкова,
руководитель группы закупок в категории тревел
компании Kaspersky Lab.
