Я отчетливо помню, как впервые столкнулся с инструментами самостоятельного бронирования (self-booking tool, SBT): это было в 1999 году, и тогда я работал в небольшой ТМС в Лондоне на позиции директора по продажам и маркетингу. Мое отношение к подобным технологиям было неоднозначным.
С одной стороны, я видел их рыночный потенциал. Более того, я даже приобрел доли в нескольких компаниях-провайдерах SBT и всего за год так хорошо на этом заработал, что смог купить будущей жене обручальное кольцо — как раз перед тем, как «технологический пузырь» лопнул в 2000 году.
С другой стороны, я прекрасно понимал: пока SBT не используется для завоевания новых клиентов, доходы ТМС, в которой я работал, будут уменьшаться, что в итоге приведет к сокращению штата.
Было очевидно, что корпоративные покупатели всерьез озабочены проблемой оптимизации расходов. В то же время, на фоне увеличения конкуренции на рынке за счет появления новых лоукостеров и сокращения объема воздушных перевозок после терактов 11 сентября 2001 года, авиакомпании — British Airways в числе первых — стали урезать размер агентской комиссии. В свою очередь, ТМС в течение года начали вводить сборы для всех своих клиентов.
Двойной эффект от ввода сервисных сборов для агентств и увеличения спроса и объема закупок создал идеальные условия для роста популярности SBT. Мы увидели за этими инструментами будущее и начали активно предлагать их клиентам — до того, как таким образом стали поступать ТМС-конкуренты. SBT открыли нам путь для предоставления качественного сервиса при меньших затратах, хотя, конечно, не все было так просто.
Я помню, что исследовательская компания ITM провела в Великобритании в 2006 году опрос среди корпоративных покупателей. Его результаты показали, что доля SBT в общем объеме бронирования составляет лишь 13%, тогда как в США этот показатель равнялся 56%.
Это можно объяснить тем, что организация авиапутешествий в Великобритании была сложнее, чем в США, а структура комиссий ТМС отнюдь не способствовала популяризации SBT.
Но главной причиной все же было то, что компании не осознавали, что имплементация подобного инструмента не так уж и проста. Необходимо было выстроить активную внутреннюю коммуникацию, продвигать, «продавать» такой продукт, как SBT, конечному «покупателю» — пользователю, который должен совершать бронирование.
На ускорение введения в оборот SBT повлиял тот факт, что во многих компаниях начали внедрять особые схемы выставления счетов, которые «поощряли» самостоятельное онлайн-бронирование и штрафовали за ручную обработку заказов.
В настоящее время уровень использования SBT в Европе превышает 60%, и с каждым годом он увеличивается. Некоторые корпоративные покупатели рассказывают мне, что в их компаниях этот показатель уже перешагнул за отметку в 90%.
Что касается ТМС, то и они пришли к выводу, что необходимо переводить клиентов на SBT, на онлайн. Они поняли, что уже нельзя рассчитывать на доход с транзакции, так как сборы и комиссии становятся все меньше, и объемы выручки сокращаются.
Соответственно, в агентствах делового туризма стали пробовать новые способы повышения эффективности обслуживания клиентов и максимизации прибыли. Это значило, что необходимо наладить систему поддержки (в том числе технологической), помогать компаниям-клиентам внедрять различные инструменты, собирать и анализировать данные, отслеживать местоположение бизнес-путешественников, то есть работать в качестве тревел-менеджеров на аутсорсинге.
Наступила новая эра. На фоне роста объема использования SBT провайдеры стали наращивать связи с поставщиками, которые не всегда были представлены в ставших традиционными GDS. Некоторые разработчики инструментов самостоятельного бронирования начали сотрудничать с компаниями, работающими в сфере управления расходами, или более узкоспецифичными SBT, которые предлагают бронировать только проживание в отеле или ж/д билеты.
SBT стали неотъемлемым компонентом корпоративной тревел-программы. Но что извлекли для себя компании, которые имплементировали их раньше остальных, какие выводы они сделали?
Во-первых, SBT нельзя назвать универсальными, подобные инструменты подходят не всем. Корпоративные покупатели должны тщательно взвесить все «за» и «против», целесообразно ли вводить SBT именно в их компании. Ключевыми факторами здесь являются корпоративная культура и схема бронирования — в некоторых департаментах или в компании в целом SBT может просто не понадобиться или сильно помешать. Однако деятельность компании, ее культура могут меняться и прийти к тому уровню, на котором SBT очень даже хорошо сработает, так что необходимо все постоянно отслеживать.
Даже там, где SBT точно пригодится, нельзя забывать о затратах на имплементацию таких технологий — финансовых и временных, — а также о необходимости интенсивной коммуникации по всем связанным с этим вопросами.
Во-вторых, важно приглядеться к самим инструментам самостоятельного бронирования как таковым. SBT, конечно, великолепны, но ни один провайдер-продавец не скажет вам об их недостатках или «сырых» местах, о том, чего эти инструменты не могут сделать — только о том, что могут. Поэтому следует обращаться внимание на опыт коллег, их мнение, а также на то, какую техническую поддержку предлагает компания-провайдер SBT. Кроме того, желательно отслеживать новинки на рынке, так как каждые два года конкуренты выводят на рынок новые или усовершенствованные продукты.
Наконец, в-третьих, необходимо четко определить для себя, будете ли вы использовать тот SBT, который вам рекомендует ваша ТМС, или же будете действовать напрямую. ТМС может предоставить вам отличную поддержку и помощь с имплементацией, но нужно удостовериться, что это «свежий» продукт, а не устаревшая версия, которую компания продвигает лишь потому, что у нее есть контрактные обязательства перед провайдером.
Почти 15 лет минуло с тех пор, как я впервые узнал о SBT, наступает 2014 год, и без преувеличения можно сказать, что инструменты самостоятельного бронирования стали настоящим сокровищем для нашей индустрии. Впрочем, SBT, по крайней мере, сами по себе не могут считаться панацеей от всех проблем тревел-менеджмента. Остается немало вызовов, решить которые им не под силу, тем более в условиях, когда авиакомпании нуждаются в инвестициях (в том числе на технологическое развитие), а ТМС стремятся определить свои новые место и роль на рынке.
С более подробной информацией об инструментах самостоятельного бронирования члены GBTA могут ознакомиться на официальном сайте ассоциации:
