Сейчас, в период пандемии, вопрос заработка стал для бизнес-тревел агентств еще острее. Всех нас со всех сторон бомбардируют данными о трендах и возможностях, от слова «цифра» некоторым становится тошно, и не все из прекрасных трендов применимы к конкретному агентству в конкретной стране. Почему? Рынок и требования клиентов меняются с бешеной скоростью, а вот агентства меняться готовы, по крайней мере, на словах, но не спешат.
Причины этому могут быть разные, но сейчас я бы хотел рассказать о конкретных действиях, которые сработали в агентствах России, Украины и Казахстана.
1. Пересмотреть фонд оплаты труда
Понятно, что большие суммы идут на фонд оплаты труда, ФОТ. Агентства по факту занимаются консалтинговой деятельностью, продавая свою экспертизу. Соответственно, зависят от профессионализма своих сотрудников. Однако, можно перераспределить ФОТ: повысить квалификацию действующих специалистов и направить их усилия на выполнение более рентабельных транзакций, сегодня это офлайн. Все остальное — подвергнуть автоматизации с использованием цифровых платформ, которые удешевят стоимость транзакций в целом.
Один из наших партнеров среди бизнес-тревел агентств перевел часть сотрудников на сложные офлайн-задачи, других — переобучил для работы и продаж с цифровой платформой и ее использованием для корпоративных клиентов. Причем ключом к таким продажам стал подход к тарификации. Агентство стало выставлять сбор за пользование платформы, а не «прятать» его в ценообразовании. Прозрачность такого подхода позволяет продавать себя клиенту лучше.
Пример с другим агентством: мы объединили ресурсы продаж, чтобы каждая сторона могла профессионально продавать свои услуги. Результатом для агентства стало получение новых клиентов, а для «Ракеты» — новых проектов интеграции, где агентство не потратило ни копейки на ресурсы и разработку. Из чего мы сделали следующий вывод...
2. Рассмотреть возможность оптимизировать ИТ-ресурсы
Бизнес-тревел агентствам надо перестать тратить на то, что является не производственными и не производительными затратами. Так, ИТ-сторону агентства можно рассматривать по-разному — сфокусироваться на том, какой ты великий и первый во всем, или создавать гибкие предложения, имеющие ценность для конечного клиента. Так как любое предложение сегодня имеет ИТ-составляющую, потребность агентства в ней очевидна. Вопрос лишь в том, на каком уровне?
Сейчас многие TMC зашли в тупик: уже серьезно вложились в разработку, у них имеется текущая ИТ-структура, которая вполне устраивает организацию. Однако расходы на поддержание и развитие продукта несоизмеримо выше, чем работа в коллаборации со сторонними ИТ-компаниями и ИТ-продуктами.
Подход аутсорса повышает количество транзакций и позволяет окупить свой собственный ИТ-ресурс. Скажем, продает бизнес-тревел компания ИТ-продукт для организации командировок, но модуля по отчетности в нем нет. Почему бы не взять такой блок у партнеров и не предлагать его клиентам, зарабатывая дополнительно? Равно как и использовать несколько онлайн-платформ, чтобы закрывать все возможные потребности корпоративных клиентов? Последние, кстати, тоже не готовы покупать решение без учета своей ИТ-инфраструктуры, а, значит, подстраиваться придется всем участникам.
3. Найти свою нишу и иметь четкую специализацию
Как клиенту увидеть ценность предложения, если все они одинаковы по набору услуг и цене? Работа в определенной нише и узкая специализация всегда позволяют продавать свою экспертизу дороже. На примере иностранных рынков я вижу, что некоторые агентства ушли вперед, обслуживая, например, только юридический сектор или сектор ИТ, или стали нишевыми, фокусируясь исключительно на «моноуслуге». Особый прорыв заметен там, где агентства стали мультиплатформенными, продвигая себя как профессионального интегратора цифровых платформ. Они ищут возможности для повышения доходности и находят их в том, что предлагают лучший OBT для конкретного клиента.
Стали появляться совершенно новые формы обслуживания бизнеса. Например, сингл-консультант, который работает с одной-двумя компаниями, и все довольны. Другая новая форма — экосистема внутри компании клиента, когда тревел-отдел создан внутри организации из потерявших работу в 2019-20 году сотрудников агентств.
Также появились государственные экосистемы, которые утверждают, что закроют потребности любой госкорпорации. Очевидно, что есть текущая клиентская база и нужно с ней продолжать работать, но потребности даже этих клиентов меняются, и они должны понимать, в чем сильны именно вы.
4. Пересмотреть структуру прайсинга
Насколько просто повысить стоимость услуг агентства? Многие скажут: «Невозможно!». При этом большинство TMC до сих пор делают из себя «банк», кредитуя клиентов и беря все тот же сбор в «триста рублей» ... Причем даже в период пандемии: агентствам приходилось прорабатывать сложнейшие маршруты, возвраты, оформлять «хитрые» стыковки — и все за те же триста рублей.
Почему экспертиза такого высокого уровня продается за ничтожную сумму? TMC утверждают, что иначе никто не воспользуется их услугами. Мы — не агентство, но у нас иная точка зрения.
В свое время мы начали работать с одним из крупнейших агентств за пределами России, предложили ему крупнейшего корпоративного клиента. Одним из условий заказчика было использование корпоративных тарифов в режиме онлайн в любой стране, где он запустится в «Ракете». Единственное работающее решение для полной базы контрактов корпоративного покупателя с отелями на текущий момент — Direct Rates. Подход, когда предложение агентства вовлекало двух технологических поставщиков, вызвал ряд вопросов у агентства: зачем клиенту платить, по сути, двойную, транзакцию — «Ракете» и Direct Rates? Ведь это переплата для клиента! Агентство решило: это дорого, он платить не будет.
В итоге через несколько месяцев эксперты Direct Rates самостоятельно вышли на данного клиента и вызвали прямо противоположную реакцию. Он восклицал: «Какое замечательное решение! Оно подтверждает корпоративный тариф мгновенно, мы экономим время, ресурсы. Мы готовы платить!». Надо отдать должное агентству, которое сразу изменило свой подход к структуре прайсинга и проработало вопрос продажи технологических решений.
5. Продавать по-новому
Изменения внутри структуры клиента стали происходить быстрее. Обычно это связано с использованием технологических решений. Получается, что агентства за ними не поспевают, так как у них нет доступа к информации о нововведениях или планах корпоративного покупателя. Отслеживать такие изменения помогает маркетинг.
Продажи перестали работать без маркетинга, а маркетинг стал аналитическим, основанным на данных — на это тоже нужно обращать внимание. Понятно, что можно «завернуть красиво», но клиенты со зрелой экспертизой быстро увидят, что под капотом.
Центр компетенций сместился в сторону ИТ-поставщиков. С их помощью агентства могли бы сформировать своего рода группу продуктов-предложений, полезных, ценных, взаимодополняющих друг друга, и продавать ее. Процент завершения сделок был бы в таком случае выше, а, значит, выше и доходность.
6. Быть реселлером или фулфиллером?
Ждать, когда к тебе придет клиент с уже выбранным решением (фулфиллер-модель) или выступать полноценным реселлером как целых платформ, так и отдельных модулей, блоков? Из текущей практики мы видим, что многие компании готовы скорее быть реселлером и продавать. Но проблема в том, что большинство агентств безапелляционно утверждают: «Компаниям не нужны эти дополнительные расходы!»
Но здесь правильно рассказать заказчику о продукте, объяснить нюансы, и тогда он будет готов приобрести его. Нужно посчитать эту дополнительную ценность, пользу, выгоду для клиента. Это точно работает.
Анатолий Курюмов,
генеральный директор цифровой экосистемы
для организации деловых поездок «Ракета»
