Когда Юлия Сосковец пришла в MC-Bauchemie на должность тревел-координатора, перед ней стояли классические задачи по подбору маршрутов поездок, покупке билетов и работе с закрывающими документами. Но переход компании на единую систему организации и учета командировок изменил многое — и бизнес-процессы, и роль Юлии в корпорации
.
В апреле этого года исполнилось пять лет с момента перехода нашей компании на единую систему организации и учета командировок. И, надо сказать, этот переход изменил многое — и наши бизнес-процессы, и мою роль в корпорации.
Когда я пришла в MC-Bauchemie на должность тревел-координатора, передо мной стояли классические задачи по подбору маршрутов поездок, покупке билетов и работе с закрывающими документами. Существующий тогда механизм оформления деловых поездок можно описать так:
— сотрудник заводил командировку в учетной системе (1С);
— сотрудник оформлял заявку на билеты и гостиницы (1С);
— тревел-менеджер направлял заявку в агентство, подбирал маршруты, согласовывал стоимость и покупку билетов, пересылал билеты путешественнику;
— после поездки сотрудник заводил авансовый отчет в ERP-систему;
— бухгалтер получал авансовый отчет сотрудника по командировке и вручную проводил сопоставления по внесенным авансовым, купленным билетам и списанию запасов.
При такой схеме работы учет был разрозненный, и не существовало единой линии в процессе заведения и закрытия командировок.
Основной проблемой являлись серьезные затраты времени:
— на взаимодействие делового путешественника и тревел-менеджера, что отвлекало от более важных рабочих вопросов;
— на административные операционные задачи в части бухгалтерского учета, что негативно влияло на финансовый результат.
Для того чтобы наладить процесс управления бизнес-поездками, было принято решение внедрить единую интегрированную систему, которая позволила бы высвободить ресурсы и упростить командировочный процесс. Мы искали не столько тревел-агентство, сколько компанию, которая сможет в том числе технически реализовать необходимое решение, при этом не в ущерб бюджету в дальнейшем. Аналитика рынка показала, что большая часть TMC предлагают примерно одинаковые условия по сервисным сборам и лояльности. Для нас определяющим фактором при выборе стала именно техническая сторона вопроса.
Чтобы реализовать проект с выбранным партнером, нам потребовались три месяца на внедрение и месяц на «обкатку» — она помогла выявить и исправить критичные ошибки.
На данном этапе мы можем похвастаться налаженным процессом, без которого уже сложно представить работу.
Что мы получили:
— Принцип «одного окна» — сотрудник заводит командировку, самостоятельно выбирает и покупает билет в системе. При этом у него всегда есть возможность обратиться за помощью, в том числе к менеджеру TMC;
— Интеграция систем позволяет своевременно и оперативно принимать к учету командировочные документы, минимизируя ручной труд бухгалтера по проверке и сопоставлению авансовых отчетов;
— Внедренный OBT дает возможность дорабатывать систему под наши специфические требования — например, распределения затрат по cost-центрам или отслеживания статуса передачи командировочных документов.
Благодаря всему этому роль тревел-координатора в компании преобразовалась в роль менеджера — специалиста, который владеет и управляет процессом, направляет свои ресурсы не только на поддержку сотрудников, но и на другие сферы профессиональной деятельности. Зная всю цепочку командировочного процесса, я могу подключиться на любом этапе и помочь исправить возникающие ошибки и сбои без больших временных затрат. Регулярный мониторинг «в крупную клетку» позволяет внести коррективы до того, как сотрудник сам заметил недочеты.
Завершающий важный момент — доступная аналитика, отчеты также в режиме «одного окна» и в вариативных разрезах позволили усилить контроль за исполнением командировочных бюджетов.
Надеюсь, наш опыт поможет компаниям, которые еще только собираются переходить на OBT, более широко подойти к процессу управления деловыми поездками.
Юлия Сосковец,
ведущий менеджер по кадровому делопроизводству MC-Bauchemie
