Как показывает моя личная практика нетворкинга и сопутствующего ему общения на профессиональные темы, формирование тревел-программы в международной корпорации или даже в компании с присутствием в нескольких регионах РФ — задача нетривиальная и зачастую намеренно или ненамеренно игнорируемая. Каждый регион варится в каком-то своем котле, и ничего в этом хорошего нет, ибо стандарты сервиса разные, поставщики тоже, консолидировать данные для прямых контрактов и заключить эти самые контракты крайне проблематично. При этом обслуживающего эту всю историю персонала явно больше, чем нужно, сейвинги если и есть, то местечковые, ну и так далее. А ведь тревел-программу можно сделать глобальной.
Ниже приведу пять основных факторов успеха.
1. Два уровня тревел-политики
В успешном внедрении распределенной тревел-программы большую роль играет тревел-политика двух уровней — глобального и локального. Глобальная распространяется на всю корпорацию, локальные или региональные политики работают на отдельно взятые страны или регионы.
Глобальная политика — это рамка, задающая более узким политикам основные стандарты. Она устанавливает правила, единообразные для всей компании: что компенсируется, что — нет, каковы универсальные лимиты на проживание и так далее. Локальные политики имеют дело с более специфическими финансовыми и налоговыми требованиями определенных территорий. Например, с лимитами суточных. Учитывают они, конечно же, и культурные различия. Должны учитывать.
При всем при этом между глобальной и локальными политиками не должно быть противоречий. Если глобальная что-то запрещает, локальная не может это разрешать. Она может только детализировать.
Казалось бы, зачем вообще нужно это расслоение? Не проще ли оставить что-то одно: либо максимально детальную одну политику для всех, либо свою собственную для каждой территории. Не проще. Без рамочной глобальной локальные политики скорее всего пойдут каждая своим путем — со всеми вытекающими. А одна только глобальная не сможет охватить все особенности разных регионов. Если речь о разбросе в пределах одного государства — да, политика может быть единообразной. Если речь о многонациональной корпорации, документ, пытающийся объединить в себе правила для всех территорий, либо упустит большое количество локальных нюансов, либо будет очень громоздким и сложным в использовании.
2. Консолидация сервиса
Минимализм в этом вопросе — один из ключевых факторов успеха. Чем меньше поставщиков, тем лучше. В принципе, это касается любых видов сервиса: воздушных перевозок, гостиничных услуг, такси, платежных решений и, конечно, агентского обслуживания. Если вы работаете с небольшим количеством вендоров, вы показываете им хорошую закупочную мощность, получаете наиболее интересные сделки и сейвинги, консолидированную отчетность и сокращение документооборота. Строго говоря, это один из факторов успеха любой бизнес-тревел-программы, совершенно не обязательно географически распределенной. Но если уж мы говорим именно о такой, то консолидация агентского сервиса приобретает особую ценность. Идеальный вариант — иметь одного глобального поставщика или хотя бы по одному на регион. Работа с единым провайдером обеспечивает единый уровень сервиса и упрощенную систему сбора управленческой отчетности. С одним провайдером проще все контролировать и в случае возникновения форс-мажоров быстро находить пути выхода из них.
В общем, минимализм в этом деле сэкономит время и деньги. И нервы скорее всего тоже.
3. Коммуникация и обучение
Учить людей, как путешествовать по делам бизнеса, — немного искусство. И это не про серию образовательных сессий, проводимых при внедрении нового процесса или поставщика. Я сейчас о постоянном обучении. Люди приходят в компанию и покидают ее. Забывают, как организовать командировку, если сталкиваются с этим довольно редко. Необходима глобальная коммуникационная платформа, база знаний, где ваши путешествующие сотрудники найдут всю информацию о планировании командировок в компании. Чем больше мы образовываем наших командируемых, тем проще им соблюдать тревел-политику и прочие принятые в отношении командировок правила. Хорошая идея — сделать такой ресурс абсолютно прозрачным на глобальном уровне, чтобы тревелер из одной страны мог посмотреть, как это работает в другой. Это создает ощущение корпоративного единства.
И, конечно, данный ресурс необходимо использовать для популяризации преимуществ эффективно построенной тревел-программы, чтобы объяснять людям, почему мы делаем то, что мы делаем. Кошмаром тревел-менеджера по-прежнему остается тот факт, что сотрудники не видят разницы между организацией деловых поездок и собственных отпусков. Им не хватает полного понимания всего, что вмещает в себя понятие бизнес-тревел. Коммуникационный ресурс помогает корректировать неверные установки.
4. Слаженная работа тревел-менеджеров «на местах» и кросс-культурные коммуникации
Это очень важно, прям-таки обязательно — поддерживать эффективную коммуникацию между менеджерами разных регионов. Обеспечивать слаженную работу, направленную на предоставление путешествующим сотрудниками безопасного и качественного сервиса, обсуждать новые идеи и способы разрешения проблемных ситуаций. В идеале, совсем не лишними были бы периодические личные встречи. Хотя бы раз в год. Ладно, хотя бы единожды.
Культурные различия — тоже очень тонкий момент, и его, безусловно, надо учитывать. Например, между Европой и Азией целая пропасть в ментальности, поведении и традициях. И пытаться выстраивать коммуникацию с немецким коллегой так же, как выстраиваешь с китайским, — плохая идея. Все, конечно, зависит от отдельно взятой персоны, но эти моменты лучше учитывать.
5. Универсальное платежное решение
Представьте себе такую ситуацию. Два сотрудника одной компании, но из разных стран/регионов, заселяются одновременно в один и тот же отель. Один из них оплачивает проживание корпоративной кредитной картой. Второй — вынужден платить личной. Угадайте, кто из них почувствует себя не в своей тарелке? И кто из них при первой возможности постарается избежать бронирования отеля по корпоративной цене? Все, кто создавал в своих компаниях гостиничные программы, знают, что забронированное по корпоративному тарифу проживание надо, как правило, оплачивать на месте. По крайней мере, если речь о командировке в другую страну. Крайне маловероятно, что агентство захочет делать это за вас. Значит, в ход идут либо корпоративные (если есть такой проект), либо личные карты сотрудников. В России хотя бы принято класть на карту подотчетный аванс. Но многие страны такого не практикуют и тратят в командировках деньги по принципу «потрать — отчитайся — возместят». У часто путешествующих набегают немалые суммы таких «кредитов», выданных работодателю. Это вызывает желание послать гостиничную программу компании куда подальше и бронировать отели по тарифу агента с оплатой по безналу, то есть подороже. Расходы растут, а закупочный объем по прямым гостиничным контрактам падает.
Ну и опять же, если в такие условия поставлены все сотрудники, это как-то еще сближает. А вот если у одних все проще, чем у других, то получите опять же недовольство и желание саботировать.
Совершенно необязательно разворачивать какую-то глобальную карточную программу. Можно сделать это на базе регионов. Подобрать устраивающий всех на глобальном уровне банковский продукт — крайне сложно, если вообще возможно. Покажите мне тех, кто это сделал, и я пожму им руки. Но, как бы там ни было, карточная программа — штука для эффективной организации командировок очень полезная. Помогает оптимизировать документооборот, консолидировать данные, сэкономить время и создать положительный пользовательский опыт. Никто не любит в командировке расплачиваться личной картой. Даже если на нее отправили аванс.
В заключение затрону любимую мной тему. Для того чтобы построить глобальную тревел-программу в глобальной компании, этой компании для начала нужен глобальный тревел-менеджмент. Не координаторы, помогающие бронировать билеты и отели на местах, а лидер, который не просто много знает всего про бизнес-тревел, но способен системно смотреть на вещи и мыслить стратегически. Этого всем и желаю!
Ирина Костюкова,
независимый эксперт