В процессе написания тревел-политики я часто сталкивалась с мнением о том, что такой документ — исключительно «бюджетный кодекс». Но мне сложно с этим согласиться: вопрос организации бизнес-поездки намного глубже и должен учитывать интересы сотрудников. Причем не только командированных. Исключений из этого правила быть не может. Даже в условиях кризиса.
В поездку отправляют человека, и человек же занимается ее организацией. Поэтому при написании основополагающего документа очень важно помнить о том, что в деловом путешествии сотруднику необходим комфорт и безопасность, а для тревел-менеджера должны быть созданы приемлемые рабочие условия, в которых у него будет возможность добросовестно справиться с возложенной на него ответственностью.
Не спорю, тревел-политика в первую очередь составляется в интересах работодателя и призвана контролировать тревел-расходы, удерживая их на допустимом уровне, но исходить лишь из соображений экономии здесь — ошибка.
Представьте, сотрудник отстаивает позиции компании на «чужой» стороне. Для успешного выполнения своей миссии (ключевое слово здесь «успешного», иначе зачем вообще кого-то куда-то отправлять?!) ему нужны силы и энергия. И в нашем случае это обеспечивается комфортом и, безусловно, безопасностью, что должно быть учтено при выборе транспорта, гостиницы, а также формировании «информационного поля», связанного с поездкой (номер телефона встречающего водителя, особенности проживания в отеле) — все эти аспекты должны фигурировать в тревел-политике.
Как-то одного из сотрудников в моей предыдущей компании отправили на двое суток в Казахстан, причем одну ночь ему пришлось провести в аэропорту, так как обратный вылет планировался около трех ночи и необходимости в гостинице вроде как и не было. В итоге прилетел он домой «никакой», еле-еле провел в офисе назначенные встречи, после чего «благополучно» ушел на больничный...
А еще бывает, что сотрудник прилетает на переговоры во Владивосток утром, встреча назначена на 11 утра, в гостиницу его не заселяют, потому что рано. И получается, что с дороги ему надо сразу ехать на переговоры без какой-либо возможности даже элементарно переодеться после длительного перелета.
Дешево — хорошо для компании, но что за этим стоит? Улетать утренним рейсом (в 5-7.00 утра), который, конечно, дешевле дневного, и потом сразу же идти на встречу? Представьте себя в таком состоянии на переговорах... До них ли вам будет? В этом плане командируемый — такой же человек, как и мы с вами. Чтобы он смог сконцентрироваться на главном, пусть уезжает в разумное время.
В отношении гостиницы та же история. Как-то я была свидетелем ситуации, когда топ-менеджера заселили в отель по очень привлекательной стоимости, но в его номере не оказалось горячей воды... Так что прежде чем очаровываться низкой ценой, посмотрите «вглубь» вопроса.
Только и здесь важно не переусердствовать. Что я имела в виду, говоря о том, что вопрос организации бизнес-поездки должен учитывать не только интересы командированных сотрудников? Ваши путешественники должны ценить ваш труд, иначе сядут вам на шею. Составьте тревел-политику таким образом, чтобы систематизировать процесс, сделать его понятным и прозрачным абсолютно для всех его участников. Организация командировки — это не «вжух, и поехали», а достаточно кропотливая работа! Тревел-менеджеру это объяснять не нужно.
Пусть ваша тревел-политика станет для сотрудника проводником, путеводителем, в котором подробно написано, за какое время рекомендуется планировать свою поездку, в каком виде оставлять заявку, что за собой влекут изменения и отмены уже сделанных заказов. Тогда уйдут ненужная суета и стресс. Да, конечно, отмены случаются, но это должны быть форс-мажоры, а не привычное дело. Помимо того, что срочный заказ/ замена = переплата/ штраф, это еще и нервы (особенно, если срочный запрос поступает в 23.00). Включите в тревел-политику главу о разделении ответственности, чтобы потом не было вопросов, почему билет оформлен на старый паспорт. Может быть, потому, что кто-то забыл сказать, что его поменял?..
Вообще тревел-менеджмент — это постоянный баланс. Крайности заводят в тупик. Избегайте крайностей, иначе рискуете остаться крайним.
Юлия Золотарева,
ассистент генерального директора компании STEP
