Нас всех губит отсутствие дерзости
в перспективном видении проблем.
«Семнадцать мгновений весны»
Полагаю, что многие из вас хоть раз да слышали довольно расхожее выражение: не видеть за деревьями леса. Так говорят, когда мы слишком концентрируемся на частностях и забываем о системе.
Пандемия изрядно заострила вопрос рационального подхода к тревел-бюджетам. Все опять заговорили о «срезании костов» и всевозможных оптимизациях. Говорить о «сейвингах» всегда было актуально, но сейчас стало актуальным вдвойне. И суть, понятно, не в тревеле как таковом, на нем и так знатно сэкономили в 2020-м за счет отсутствия командировок как данности. Проблема в том, что локдаун ударил по общему состоянию бизнеса, и бизнес начал искать наименее болезненно срезаемые статьи расхода. Тревел вот, например. Нужная штука, важная, но не хлеб насущный. Опять же видеосвязь продемонстрировала свою эффективность. Уровень этой эффективности — вопрос спорный: суррогат всегда останется суррогатом, но раз уж полной блокировки коммуникации не произошло, значит, пользоваться можно.
Но послушала я тут несколько дискуссий на онлайн-конференции TITW, пообщалась с коллегами по индустрии и с грустью осознала, что, если отбросить в сторону ужесточение тревел-политик и сокращение количества поездок как таковых, что совсем уж очевидно и на поверхности, почти все прочие оптимизации в этой сфере по-прежнему водят хороводы вокруг сокращения расходов на сервис агентства. И в этом смысле в сравнении с допандемийной эпохой мало что изменилось. Закупщики на стороне корпораций по-прежнему предпочитают утоптать эти сборы до практически отрицательных значений и решительно не хотят смотреть глубже. В этом большая проблема нашей индустрии.
Профессиональных закупщиков тревел-услуг в профессиональном сообществе довольно мало: тревел, как правило, закупают люди, мыслящие стандартными закупочными категориями, а с тревелом так нельзя. Поэтому на выходе получаем то, что получаем. Мизерные, а то и нулевые сервисные сборы и всю связанную с ними чехарду. Хотя, казалось бы, мы вроде выросли из возраста сказок и должны понимать, что за ноль никто работать не будет. А значит — этот ноль скомпенсируется как-то еще. И не исключено, что именно за счет клиента.
Понятно, что у каждой из сторон своя правда. Продавец хочет заработать, покупатель сэкономить. Но должен же быть какой-то разумный баланс, какое-то партнерство. Да в конце концов просто подход, дружащий со здравым смыслом. Экономим на сборах, но держим целые группы тревел-координаторов, которые сидят и перепроверяют каждое бронирование (не дороговато ли?). Или бронируют что-то напрямую — отели, например (дешевле же).
Многие ли компании пытались сопоставить расходы на этот персонал с экономией на сервисных сборах? Многие ли проверяли, сколько времени уходит на эти проверки? Многие ли сравнивали эффективность денежного потока при прямых бронированиях и при работе с агентством делового туризма? Сколько отелей даст ту отсрочку платежа, которую даст ТМС или виртуальная карта? Давайте уже системно смотреть на ТСО (Total Cost of Ownership — полная стоимость владения продуктом или услугой).
Агентства во время тендеров активно продвигают такую добавочную ценность, как помощь клиенту в экономии средств. В реальности все это часто остается пустыми словами, ибо клиент не очень-то слышит рекомендации по получению реально ощутимой экономии, не смотрит на вопрос стратегически. Или не хочет слышать и смотреть. Живет по принципу Скарлетт О’Хара: «Я подумаю об этом завтра». А помогать экономить за счет собственных комиссий агентству не очень интересно. Ему надо хоть как-то зарабатывать. И каждый в итоге остается при своем.
А истинная оптимизация лежит вроде и глубже, но на поверхности. И суть ее в автоматизации и упрощении процессов. Огромное количество производимых вручную манипуляций можно и нужно переводить в цифру. И тогда в общей массе можно получить экономичный и, что характерно, взаимовыгодный процесс купли-продажи тревел-продукта. Да, стоимость и продолжительность такого проекта сложно просчитать на старте. Даже если реализовывается он на базе собственных ресурсов. Ибо в процессе внедрения, как правило, постоянно возникают новые вводные. А уж провести тендер на внедрение IT-решения в тревел — это не рейтинговую таблицу на табуретки составить, это к rocket science ближе, особенно если решение это включает не только инструмент онлайн-бронирования, но и внутренние смежные процессы вроде оформления авансовых отчетов. Но кто говорил, что прогресс — штука простая? И да, на старте, всего скорее, придется вложиться — сумма может несколько напрячь. Со сборами проще: срезал и отчитался. А тут диссертацию целую написать и защитить. Хотя если посмотреть на перспективу...
Но есть тут еще одна больная мозоль. Оптимизация процесса неминуемо приводит к сокращению обслуживающего персонала. А персонал, задействованный в организации командировок, сейчас и так чувствует себя крайне неуверенно. С одной стороны, роскошный момент, чтобы сделать то, до чего не доходили руки. Автоматизация процесса — это ведь большое количество телодвижений. С другой стороны, соптимизировав процесс, можно срубить сук, на котором сидишь. Вот и получается, как в известной песне: «Думайте сами, решайте сами, иметь или не иметь». Может еще и в этом все дело?
Ирина Костюкова,
независимый эксперт
