— Уж очень я какой-то идеальный получился. Даже странно.
— Ничего, жизнь это поправит.
Из к/ф «Москва слезам не верит»
На исходе этого странного, не самого удачного, по крайней мере, для нашей индустрии года захотелось еще раз порассуждать об идеальном.
В последнее время словосочетание «идеальная командировка» звучало довольно часто. Сначала во время одноименной панельной дискуссии на International Business Travel Forum & MICE Geography Show 2020, потом на ту же тему был запущен онлайн-опрос тревел-менеджеров, ну и наконец вышел материал по итогам и панели, и опроса. Но у меня лично все же осталось ощущение некоторой недосказанности, поэтому с вашего позволения внесу в эту историю еще пять копеек.
Прежде всего хочу отметить, что вектор риторики об идеальности командировки у нас как-то сразу сместился в плоскость бизнес-процесса. А ведь командировка — это не только про бизнес-процесс. Как у банковского кредита есть так называемое «тело», то есть чистая сумма долга без учета переплат, так и у командировки есть базовая часть, которая начинается, условно, с выхода из дверей квартиры и входом в эти двери заканчивается. Сюда не входят такие надстройки, как заказ услуг и составление отчета.
Какое определение командировки дают тематические ресурсы? Плюс-минус, примерно такое: «это поездка работника по распоряжению руководителя организации на определенный срок в другой населенный пункт для выполнения служебного поручения вне места его постоянной работы».
Перевожу с казенного на русский. Работник вырван из привычной среды обитания и едет выполнять некое поручение в интересах работодателя. Что для этого нужно, что важно? Создать этому человеку все условия для максимальной продуктивности. Важно ли для продуктивности в командировке время, которое он потратит на организацию поездки? В определенной степени. Важно ли, каким рейсом полетит и в каком отеле остановится? Однозначно.
Мы придумали идеальность командировки с позиции тревел-менеджера. Но у этой реки два берега. И идеал должен быть идеалом во всем. В моей картине мира для того, чтобы признать командировку идеальной, интересы тревел-менеджера и путешественника должны встретиться. А какие у них интересы?
Полагаю, что такие. Перечисляю сейчас не в порядке значимости, ибо расстановка приоритетов у всех несколько разная, а вот набор критериев, как показывает практика, достаточно универсален.
Для тревел-менеджера важны: сервис, безопасность и экономное расходование бюджета. Это высокоуровневая градация, где и работа агента, и всевозможные бесшовные процессы и онлайны спрятаны в слово «сервис».
Для путешественника: сервис, безопасность и комфорт. И вот что получается? В двух пунктах интересы явно сходятся, уже хорошо. Но остаются пункты, которые, по сути своей, вечные антагонисты. Что важнее: комфорт путешествующих или сладкое слово «сейвинг»? Тут приходится либо выбирать, идя в чем-то на компромисс, либо стремиться к некоему балансу, в котором компромиссы, впрочем, наверняка тоже будут.
С балансом этим не все так просто. Казалось бы, идеал достигнут, если расстояние между вершинами этих треугольников стало равным. Баланс? В теории, да. На практике штука труднодостижимая. В спортклубах для его тренировки есть такой незатейливый тренажер: на лежащий на боку цилиндр кладется доска. Встаешь на нее ногами и пытаешься поймать равновесие. Главное — понять, что абсолютной точки этого равновесия нет, ты не можешь остановиться и замереть, постоянно заваливаешься то вправо, то влево. Но если не падаешь, значит, баланс пойман. Именно поэтому абсолютно равное расстояние все-таки вряд ли возможно, а вот движение вершин этих треугольников то в одну, то в другую сторону, это нормально. Главное — обходиться без больших перекосов в одну из сторон. Так и до падения недолго.
Рановато, мне думается, почивать на лаврах, построив безупречный внутренний сервис, бесшовный процесс и раскидав, где только можно, соломку на предмет безопасности. Если сотрудник потратил на оформление командировки пять минут, а потом из требований экономии полетел ночным рейсом и остановился в гостинице, в которой не хватило ряда элементарных удобств, командировка не покажется ему идеальной. А это значит, что и результаты поездки тоже могут оказаться далеки от тех, которые ожидал получить работодатель. Ибо не хватит у командируемого ни мотивации, ни ресурсного состояния, чтобы выдать результаты получше.
Да, процессы оптимизировать надо, но не надо забывать, что не командировки для нас, а мы для командировок. Мы — поддержка бизнеса, а не его надзиратели. И понять это проще, чем разобраться в экзистенциальном вопросе: кто же появился первым, яйцо или курица.
В проведенном среди тревел-менеджеров опросе я увидела множество пунктов на тему организации поездки, но ничего на тему сбора обратной связи от внутреннего клиента. Без него его женили, как говорится.
Ну, и давайте вернемся на территорию тревел-менеджера, читай: работодателя. Идеальная командировка? Оптимизация и диджитализация — наше все. Лично я только за. Но идет непросто.
В идеале-то как представляется? В одном месте командированный в систему вошел, все себе заказал, согласовал и выкупил по оптимальной стоимости, конечно же, съездил в командировку, по приезде провалился в отчет, заполнил, согласовал, получил компенсацию. Если заинтегрировано несколько систем, то ему это не должно быть заметно. End-to-end, под ключ. Быстро, бесшовно и безбумажно. На подхвате минимальное количество следящих.
А что в реальности?
Раздутые штаты тревел-координаторов. Автоматизация весьма условная. Онлайн если и есть, то через них, координаторов родимых. С внутренними системами онлайн интегрируется разве что в плане передачи данных.
Ибо...
⇒ «Сотрудникам доверять нельзя, они непонятно, что сами купят» (проблема в большинстве случаев надуманная);
⇒ «Агентам доверять нельзя, надо, чтобы кто-то сидел и проверял цены» (проблема тоже надуманная, и выигрыш на проверках дает проигрыш на внутренних ресурсах);
⇒ «Зачем платить агентам, можно посадить пару девочек, они через интернет все закажут» (проблема опять же с ресурсами, оплатой услуг, отчетностью, статистикой, прямыми контрактами, безопасностью и так далее);
⇒ Неумение тревел-менеджера продать оптимизацию руководству (нужно как-то развивать экспертизу и коммуникационные/презентационные навыки);
⇒ Нежелание тревел-менеджера продать оптимизацию руководству (новые реалии, всего скорее, заставят эту политику страуса эволюционировать);
⇒ Сложности интеграции (как ни крути, а это и просчитать тяжело, и реализовать тоже: безопасность передачи персональных данных, кастомизация, совместимость систем и прочая, и прочая);
⇒ Отсутствие тревел-менеджмента в компании как такового, непонимание, что «так тоже можно» (даже и не знаю, что сказать, так вам и надо, что ли).
В общем, тут есть, конечно, чем заняться. Хотя для поисков модели идеальной командировки хотелось бы, чтобы командировки как минимум вернулись в нашу реальность. Чего нам всем желаю.
С Наступающим!
Ирина Костюкова,
независимый эксперт
