Слышите ли вы в своей компании такие слова, как «эмпатия», «эмоции», «химия» и «вибрации»? Наблюдаете ли со стороны своего руководства подход, основанный на помощи и партнерстве? Удается ли вам соблюдать гармоничный баланс между работой и личной жизнью? Согласитесь, все это скорее (было) характерно для западных компаний, многие из которых, как мы знаем, из России ушли. Да, ушли, но этот ценный опыт остался, уверяет Анастасия Костикова, директор центра привлечения персонала и развития бренда работодателя ПАО МГТС.
Слышите ли вы в своей компании такие слова, как «эмпатия», «эмоции», «химия» и «вибрации»? Наблюдаете ли со стороны своего руководства подход, основанный на помощи и партнерстве? Удается ли вам соблюдать гармоничный баланс между работой и личной жизнью? Согласитесь, все это скорее (было) характерно для западных компаний, многие из которых, как мы знаем, из России ушли.
Да, ушли, но этот ценный опыт остался, уверяет Анастасия Костикова, директор центра привлечения персонала и развития бренда работодателя ПАО МГТС.
К слову, наша первая встреча с Анастасией состоялась на MICE Excellence Rehab 2023. И туда она пришла не только для того, чтобы узнать о креативных подходах к проведению корпоративных мероприятий, а еще, как сказала сама, в поисках новых смыслов для MICE и тех самых тонких «вибраций».
— Анастасия, у вас очень «красноречивая» должность — директор центра привлечения персонала и развития бренда работодателя ПАО МГТС. Чем сегодня можно привлечь современного, молодого, перспективного, талантливого специалиста для работы в российской компании?
— Привлечь, на мой взгляд, можно эмпатичным отношением к таланту еще на этапе первого «касания» с компанией. Очень важно продемонстрировать максимально человечное отношение независимо от целей бизнеса и того, насколько быстро необходимо закрыть вакансию. Плюс молодым ребятам интересны сложные задачи из категории «вызов». Поверьте, далеко не всегда решающую роль в принятии решения о трудоустройстве в конкретную организацию играет зарплата. Часто соискатели идут к команде, лидеру. Молодежь стремится собрать отзывы о компании на рынке, устанавливает неформальное знакомство с будущими коллегами, чтобы ощутить, близка ли им атмосфера в команде.
Также большое значение имеет корпоративная культура. Важно дать понять соискателю, а в идеале — показать на практике через конкретные кейсы, те правила, ценности, которые существуют в организации. К примеру, молодые ребята в IT-сегменте очень озадачены экоповесткой. И если в компании ей следуют, то работодатель получает несколько баллов к своему «портрету».
— Как вы считаете, может ли эффективная команда быть счастливой?
— Безусловно. Более того, в атмосфере счастья эффективность кратно множится.
Какую команду я могу назвать счастливой и эффективной? Расскажу на примере своих коллег. Это максимальное совпадение участников по уровню «химии», назову это так. Да, разные характеры, опыт, навыки, но при этом каждый дополняет друг друга и вместе они создают идеальную картину, как пазл. Очень важно сохранять атмосферу доверия, уверенности друг в друге — как в рамках рабочего дня, так и за пределами офиса.
Когда успех измеряется только эффективностью, а то, как же люди чувствуют себя внутри коллектива, какой ценой они пришли к победе, во внимание не берется, — такую команду счастливой назвать нельзя.
Счастье и эффективность не могут быть тотальными, потому что очень трудно долго держать пик, да и не нужно этого делать. Однако работа всех членов команды как над собой, так и атмосферой в коллективе чрезвычайно важна. Всё это — про высокую степень осознанности.
Конечно, не должны сотрудники садиться на голову работодателю со словами: «Сделай нас счастливыми, а потом мы покажем тебе свою эффективность», — нет. Это все же про партнерство, а его качество достигается как раз через серию открытых диалогов. В дружеской беседе, но без перехода на панибратство, с сохранением канвы бизнеса мы обсуждаем проблемы, зоны роста, ставим цели. Да, случаются откаты, сложности во взаимопонимании, мы это признаем и считаем нормой. И такое спокойное отношение к взлетам и падениям позволяет нам делать качественные прорывы ежедневно.
Еще команде необходим лидер, с ним сотрудники развиваются и растут. Здорово, если руководитель и лидер — это одно лицо. Часто встречаю, когда функция руководства сводится к безэмоциональному управлению, без опоры на тонкие материи. И каждый раз радуюсь, наблюдая, как команда придерживается заложенных лидером принципов, даже если он и не принимает непосредственного участия в проектах и операционных делах.
— Как сейчас, в эпоху трансформации, правильно формировать команду?
— Очень важно опираться не только на опыт своих сотрудников и их экспертность, но, как я уже сказала, на «химию», я бы даже назвала, «энергетический мэтч», совпадение. Мы смеемся над теми специалистами по консалтингу, которые рекомендуют смотреть гороскоп соискателя (и я знаю компании, где всерьез применяют такой подход), но в целом к интуиции все же нужно прислушиваться. Потому что с людьми, которых ты собрал в команду, придется пройти длинный путь — с возможными шероховатостями и преградами. Тебе должно быть комфортно с теми, с кем ты работаешь.
Безусловно, стоит опираться на мнение рекрутера, который отбирает кандидатов по заранее заявленным требованиям, но все-таки финальное решение и ответственность за его принятие нужно оставлять за собой, а это требует очень тонкой настройки. Ведь те же конкретные профессиональные знания наработать можно, а вот навыки общения, синхронизация по ритмам, по подходам, философии и ценностям обретаются сложнее.
Уверена, когда таких команд, созданных на интуиции, «химии», высоких вибрациях станет больше, в индустриях будет царить совершенно другая атмосфера.
— Как вы думаете, почему work&life balance в российских компаниях не популярен? Люди работают больше на износ. Ситуация стала меняться в лучшую сторону, когда на рынке присутствовало больше международных компаний, заботящихся о здоровье сотрудников, но они, как мы знаем, ушли/уходят из России.
— Я бы не сказала, что люди в российских компаниях трудятся на износ. Хотя, видимо, процент работодателей, которые так выстраивают свою деятельность, к сожалению, высок. Но по моим наблюдениям, в целом плюс-минус средние и тем более крупные компании все-таки выступают за определенный баланс.
Другое дело, что этот баланс подразумевает не четкое разграничение «вот работа, а здесь — личное время», а симбиоз этих двух сфер. Мы стараемся давать сотруднику как можно больше приятных и полезных знаний, наполнять его жизнь событиями, мероприятиями, чтобы, к примеру, для своего профессионального развития он мог сходить в клуб английского языка, а если случилась стрессовая ситуация — на арт-терапию. Так нам удается снижать его уровень напряжения и выравнивать ощущение баланса.
Сейчас сотрудники МГТС, любого возраста и с разным опытом работы, все больше стараются находить возможности для нетворкинга в рамках мероприятий, которые мы проводим. Они уже и сами нам подсказывают: «Ребята, давайте делать так». Потому что один плюс один — это не два, это одиннадцать. Когда мы объединяем усилия, у нас получается очень крутой продукт. И уже не приходится задумываться, а в балансе ли я? Ты — в потоке, а поток, он в целом про удовольствие и удовлетворение. И западные компании задали нам отличный вектор в этом направлении.
Если говорить фигурально: пришел учитель, дал удочку, талантливые ученики взяли и научились, а дальше, даже если наставник уходит, ученики остаются и развиваются.
Мы посмотрели на западный опыт, взяли лучшие практики международных компаний, внедряем их и продолжаем развиваться.
— То есть сотрудник в вашей компании может встать со своего рабочего места ровно в 18 часов, потому что его рабочий день окончен, и пойти по своим делам?
— У меня очень большие надежды и ожидания, когда и в нашей компании, и в целом среди работодателей будет внедрена культура результата. Не отсидеть от звонка до звонка, а добиться цели. Неважно, как и когда, может, я ночью сяду и напишу суперстатью или сочиню классный проект, не растягивая это во времени.
Существует практика, особенно в небольших организациях: руководители вынуждают сотрудников оставаться и перерабатывать иногда даже под угрозой лишения премии или увольнения. На мой взгляд, это снижает вовлеченность в бизнес-процессы, реализуется сценарий «просто сделать» без акцента на «сделать круто» и перспективе развития проекта/ продукта. В крупных корпорациях я такого не наблюдаю.
В нашей компании есть те, кому категорически запрещены переработки, потому что их деятельность связана с повышенной утомляемостью, и есть специальности, где очень важно выдерживать тайминг, так как перенапряжение может привести к риску для здоровья. Поэтому с этим у нас строго.
Есть офисные сотрудники, например, как я, которые фанатично любят свое дело. Я могу прийти в офис, например, в девять, а уйти... как получится. Я кайфую от работы. Но есть те, кто действительно в 18, как по звонку, встает и уходит по уже личным делам. И мы к таким сотрудникам относимся спокойно.
— А как в МГТС относятся к удаленной работе?
— Компания к удаленке в целом относится положительно. Однако специфика нашей деятельности не допускает глобальный удаленный формат. В IT-сегменте работу онлайн организовать проще, но если говорить про основной объем, а мы являемся инфраструктурным оператором, то максимум, на что могут пойти руководители, — гибрид. Правда не всегда даже сами сотрудники готовы воспользоваться такой возможностью. Многим комфортен олдскульный формат: работа в офисе согласно поставленным задачам и таймингу. Но в тех функциях, где допустима удаленка, мы, с точки зрения сохранения эффективности, конечно же, даем такую возможность.
На примере своих коллег хочу сказать, что онлайн, несмотря на то, что мы к нему привыкли и адаптировались, все-таки вносит некоторый дисбаланс в атмосферу в команде. Мы поняли, что та теплота, драйв и синхрон, которые мы всегда наблюдали в офисе, на удаленке, к сожалению, исчезли.
— Анастасия, в компании вы отвечаете и за организацию мероприятий. Что можете сказать о MICE-возможностях в регионах? Не так давно один из корпоративных клиентов сказал нам, что «Россия — проблемное направление для бизнес-туриста». Может, вы готовы с этим поспорить?
— Я не соглашусь с тем, что российские регионы — проблемное направление для бизнес-туристов. Мне кажется, как раз за счет своего открытого мышления мы можем показать заказчикам большие возможности. Потенциал колоссален! По моему мнению, в MICE-индустрии в регионах начинается золотое время и можно очень круто выстрелить. Другой вопрос — желание людей и осознание важности этого момента.
Допускаю, что есть определенная проблематика с сервисом и инфраструктурой, но это как раз поле для деятельности, улучшения, трансформации. Когда как не сейчас?! И я верю — все получится. Наблюдаю, какое формируется крутое сообщество, какие заряженные люди к нему присоединяются. Они вкладывают в это дело свои знания и душу и вовсе не ради выгоды.
Есть такое утверждение, что в мастерстве нет конкурентов. Когда перед нами профессионал высокого уровня, он не видит в соседе конкурента, — он видит в общении с ним потенциал для партнерства.
— Каково это — развивать бренд в российской реальности? Какие особенности здесь важно учитывать? Сейчас, когда мы наблюдаем бум российских брендов, продвигать свое проще?
— В случае с моей компанией вопрос о продвижении бренда не стоит. Мы — компания с почти полуторавековой историей, очень фундаментальная. У нас есть амбиции по укреплению бренда как в рамках группы, так и на рынке. Сложность в том, что конкуренция в нашей отрасли высока, потому что кадры у нас редкие — это технические инженеры, IT-специалисты.
Вообще есть «три кита», на которых строится успешный бренд работодателя. Это, по моему мнению, психологический комфорт, который подтверждается и сотрудниками, и реноме, созданным компанией на рынке. Второе — возможность самореализации каждого из специалистов. Также, конечно, важно вознаграждение. Да, за большую зарплату и спрос велик, но многие соискатели сейчас, независимо от возраста, готовы идти на определенные вызовы — с переработкой — ради финансовой компенсации.
Когда нужен ребрендинг? На мой взгляд, изменение позиционирования работодателя стоит начинать, если репутация вашей компании пошатнулась, поток кандидатов уменьшается, да и в целом их качество снижается. Это все звоночки оценить себя очень критично.
Причем важно проводить исследования — как внутренние, глубинные, так и внешние. Ведь одно без другого не дает релевантную картину происходящего. Когда вы сравниваете опыт нескольких групп внутри и извне, плюс есть, допустим, видение топ-менеджмента, то истина окажется где-то посередине. А если исключить какую-то из составляющих, картина получится однобокой. Нужно максимально честно отработать всю обратную связь, выявить зоны роста и трансформации, и запустить изменения EVP (Employee value proposition), то есть ценностного предложения работодателя.
— Согласно исследованию Superjob, корпоративные мероприятия в настоящее время радуют только 5 % сотрудников. Как в вашей компании поднимают боевой дух команды? И как вы думаете, в чем причина таких цифр?
— Предполагаю, что столь низкий уровень удовлетворенности отражает происходящее во внешней среде, международные события накладывают свой отпечаток на психоэмоциональное состояние большинства опрошенных. Любой ивент, и не важно какого формата, зачастую расценивают как пир во время чумы.
Что касается нашей компании, то недавно у нас был открытый разговор с топ-менеджментом (это наш регулярный формат), и тема была как раз-таки очень поднимающая боевой дух — спорт. Работники сейчас легче вовлекаются в корпоративные мероприятия, направленные на улучшение физической формы и укрепление ментального здоровья.
Глобально я очень верю в успех MICE, в который заложены смыслы, очень вдохновляющие, мотивирующие. Не просто развлечь n-ое количество сотрудников, потратив n-ое количество миллионов, — это не вдохновит. Нужен другой подход. Люди сразу чувствуют, когда работодатель их «обнимает», слышит, окутывает заботой.
Кстати, уверена, что мероприятия сейчас надо подавать не под соусом корпоратива, потому что такой формат ассоциируется с шоу, звездами, кучей денег и фана — именно так это работало раньше. Сейчас нет.
Чтобы отклик был больше, надо спрашивать сотрудников: а что они хотят? Поинтересуйтесь напрямую. Можно сделать опрос, сформировать фокус-группу или даже дать предварительный спойлер, чтобы понять реакцию на креативную идею. Тогда, если учитывать интересы аудитории и делать важный и нужный продукт, люди обязательно ощутят, насколько они ценны.
Из этого, кстати, тоже складывается атмосфера счастья в компании. Обязательно попробуйте. Может, тогда и думать о том, как же заставить людей задержаться после работы, не придется!
Беседовала Мария Коваль
