В ATH American Express GBT так заведено: каждую неделю СEO компании Андрей Воронин лично делится со всеми сотрудниками новостями и рассказывает о планах в режиме прямой видеотрансляции через интернет. Коллеги из региональных офисов подключаются к трансляции со своих рабочих мест. Каждый может смело задать любой вопрос. Мы подумали, что такая информационная открытость должна распространяться и за пределы компании, и мы тоже можем рассчитывать на откровенное интервью. Тем более что вопросов к Андрею накопилось немало, и не только у нас — на российском рынке делового туризма эта TMC в последнее время часто становилась предметом обсуждений
В ATH American Express GBT так заведено: каждую неделю СEO компании Андрей Воронин лично делится со всеми сотрудниками новостями и рассказывает о планах в режиме прямой видеотрансляции через интернет. Коллеги из региональных офисов подключаются к трансляции со своих рабочих мест. Каждый может смело задать любой вопрос. Мы подумали, что такая информационная открытость должна распространяться и за пределы компании, и мы тоже можем рассчитывать на откровенное интервью. Тем более что вопросов к Андрею накопилось немало, и не только у нас — на российском рынке делового туризма эта TMC в последнее время часто становилась предметом обсуждений.
— Андрей, недавно вы впервые за долгое время появились на публике — на XI Ежегодном AСTE Moscow Executive Forum зал встретил вас дружными аплодисментами. Видимо, все соскучились... Расскажите, чем вы были заняты весь прошлый год? Мы слышали, он был насыщен событиями для вашей компании.
— Мы оцениваем результаты финансового года — с начала марта по конец февраля. И важное событие прошлого — то, что American Express GBT глобально завершил сделку по приобретению HRG и стал почти в два раза больше своего ближайшего конкурента. Что, в общем, нас радует, потому что мы — часть AmEx GBT.
Хотя, признаюсь, в целом от предыдущего финансового года остался негативный осадок. Его первая половина прошла в подготовке к слиянию с агентством BTM, а вторая — в состоянии «войны» с ним. И то, и другое, конечно, отняло много ресурсов.
— На какой стадии сейчас ваши отношения?
— Несмотря на наши попытки мирно решить вопрос c BTM, корпоративный конфликт продолжается и его, по всей видимости, удастся решить только через суд.
Впрочем, нет худа без добра. В процессе слияния с BTM мы сделали два важных шага в развитии нашей технологической платформы: во-первых, перевели ее из моноагентской в мультиагентскую — теперь на ней могут работать несколько TMC, что позволяет масштабировать бизнес; во-вторых, интегрировались с Corteos и теперь можем предлагать клиентам два ОВТ (Online Booking Tool) — собственную разработку S.M.A.R.Q.T. для заказчиков со сложными бизнес-процессами и высокими требованиями и Corteos для тех, кому подходит коробочное решение или тех, кто уже привык работать c этой системой. В ближайшие три месяца мы запускаем пять крупных клиентов на Corteos. И пока мы единственные на рынке, насколько я знаю, кто предлагает два инструмента. Это, пожалуй, основные плюсы от нашей истории с BTM.
— А какие выводы из этой ситуации вы сделали?
— Главный вывод: сначала нужно очень внимательно присмотреться к личности партнера, изучить историю человека, а не только его бизнес. Как, к примеру, меня проверял фонд Certares, который владеет 50% American Express GBT, когда ATH входила в международную партнерскую сеть компании. Они расспрашивали обо мне знакомых, присылали людей просто побеседовать со мной, чтобы понять, кто я такой. А у них огромный опыт в таких вопросах, ведь фонд покупает десятки компаний! Жаль, я вовремя этот опыт не применил.
Второй вывод: нужно изначально исходить из того, что тебя могут обмануть. И сразу готовить юридические документы так, чтобы даже при злом умысле партнера, все тылы были закрыты. Как в брачном контракте — прописывать все детали развода в самом начале. Мы в данном случае оказались излишне доверчивы.
— И в отношении агентства «Таларии»? С ним ATH тоже «разводится»...
— С «Таларии» все вполне удалось! Здесь как раз получилось удачное партнерство — просто не навсегда.
— Так и было задумано?
— Изначально мы не знали, как все сложится. Когда агентство «Таларии» попало в непростую ситуацию, нужно было быстро принимать решение. И мы это сделали, а уже потом начали знакомиться, общаться и стали друзьями.
В результате партнерство получилось финансовым: благодаря нашим своевременным инвестициям коллегам удалось сохранить бизнес, а мы рассчитываем получить от этих вложений хороший возврат. Просто за два года мы поняли, что слишком разные — интеграция может сломать обе компании. Как говорят в народе: нельзя скрестить бульдога с носорогом — оба зверя хорошие, но лучше им жить отдельно. Но от нашего партнерства выиграли обе стороны. И сейчас мы обсуждаем варианты выхода «Таларии» в свободное плавание: компания уже уверенно себя чувствует и растет.
— Мне кажется, для российского рынка это нетипичная история. Обычно корабли потом не покидают причала...
— На российском рынке бизнес-тревел нет равноправных партнерств, за исключением, пожалуй, только АТН и «Таларии». Обычно ТМС (или MICE-агентство), попавшая в сложную финансовую ситуацию, на кабальных условиях входит в группу покупателя. Сделка оформляется так, что у владельца нет другого выхода, кроме как оставаться в бизнесе. Но я бы назвал это скорее кабалой, а не партнерством.
За последние несколько лет я пообщался практически со всеми владельцами ТМС в России на предмет слияния, продажи бизнеса. После этого стало понятно, почему партнерств у нас нет. Уровень недоверия друг к другу настолько высок, что они просто невозможны. Партнерство — это когда ты с открытым забралом и без оружия ведешь переговоры и делаешь бизнес.
Причем, недоверие вполне оправданно, учитывая в общем и целом невысокий уровень этики и готовность в любой момент ради выгоды нарушить все обещания.
— Например?
— Например, когда мы с Certares обсуждали сделку о вхождении ATH в партнерскую сеть AmEx GBT, я познакомил с фондом представителей двух крупнейших российских TMC. Не прошло и суток, как оба предложили, условно, «кинуть Воронина» и работать с ними.
На рынке было достаточно показательных историй: кто-то воровал у конкурента базу данных, кто-то переманивал ключевых сотрудников несмотря на обещания этого не делать...
У нас даже отсутствует нормально работающая гильдия. И это тоже показатель. Очевидно же, что вместе можно чего-то добиваться: лоббировать свои интересы на государственном уровне, иметь больший вес в переговорах с авиакомпаниями и крупными гостиничными сетями. Но из-за недоверия даже маломальского сотрудничества, которое было бы полезно, гильдии ТМС у нас нет. Что уж говорить о партнерствах? Наша отрасль до них еще не дозрела. Это самый грустный вывод, который я сделал за последние несколько лет.
— Есть ли свет в конце тоннеля?
— Поделюсь одной историей из своей практики. Когда шел процесс слияния АТН с AmEx GBT, была очень сложная ситуация: на какое-то время упал уровень сервиса, у нас появилась высокая «текучка» кадров — сотрудники просто не выдерживали такого напряжения. И в этот момент, как мне потом рассказали, один из наших конкурентов поймал за рукав в лобби офисного здания одного из наших ключевых клиентов — представителя американской компании, который отказывался с ним встречаться. И предложил: «Давайте к нам, зачем вам с ATH мучиться?». На что им наш корпоративный заказчик ответил: «Мы с ATH работаем десять лет, неужели вы думаете, что бросим их в трудную минуту?».
Так что, партнерства складываются и в нашей реальности — независимо от того, идет речь об отношениях между агентствами или клиентом и поставщиком. Нужно уметь договариваться. Если что-то не устраивает — вместе найти решение, которое будет выгодно всем.
— Необходимость улаживать корпоративный конфликт, наверное, отвлекала от решения стратегических задач по развитию бизнеса?
— Несмотря на то, что сделка и конфликт с BTM отняли много сил и ресурсов, нам многое удалось сделать.
Мы усилили коммерческий департамент и за счет этого добились роста продаж в 2018 году почти на 20% и планируем продолжать расти такими же темпами и в этом году.
У нас очень много изменений в MICE. Команда MICE перешла на работу по системе Agile (разработчики на ней уже три года). Мы запустили технологическую платформу AutoMICE, которая позволила автоматизировать работу менеджеров по организации мероприятий и значительно повысить эффективность бизнес-процессов. Также запустили собственное мобильное приложение для мероприятий — его функционал позволяет «закачивать» программу мероприятия, информацию о спикерах, проводить голосование, применять инструменты геймификации. А в конце года к нам присоединилась новый руководитель MICE Виктория Васильева, у которой очень амбициозные планы по развитию бизнеса.
Кроме того, мы вернулись к истокам АТН — визовому сервису: начали активно заниматься развитием этого направления и показали рост продаж по нему на 40%.
А еще прошли сертификацию PCI DSS, получили аттестат соответствия федеральному закону № 152-ФЗ, а также завершили сложный аудит информационной безопасности с компанией E&Y. Насколько нам известно, мы — единственная российская ТМС, прошедшая такой аудит.
По уровню сервиса мы в течение года уверенно удерживали первое — второе место в мире среди всех офисов AmEx GBT в регионе ЕМЕА по результатам независимой оценки.
Причем все это — на фоне сложного переезда, в ходе которого мы на три месяца остались практически без московского офиса. Но переезд помог нам отработать технологии удаленной работы из дома. И теперь возможность частичной или полной удаленной работы — одно из очень важных преимуществ, которым пользуются практически все сотрудники. Надо отметить, что технологически очень непросто организовать качественную работу в режиме home-office: необходимо соблюсти все меры информационной безопасности, подключить телефонные системы, настроить перенаправление звонков и прочее.
— Вы сказали, что усилили коммерческий департамент. «Хантили» сотрудников из других агентств?
— Нам и не нужно! Построение корпоративной культуры, которым мы давно занимаемся, дает эффект. Люди к нам сами довольно охотно переходят, даже несмотря на трудности и негативные слухи, которые ходили на рынке. Как сказал один из сотрудников, с опытом работы в нескольких ТМС: «Чем АТН отличается от других, так это, действительно, человеческим отношением к людям».
— В прошлом году ходили слухи о том, что у АТН — финансовые сложности.
— У нас действительно они были осенью, и это заметили многие. Частично это связано с неудавшейся сделкой с ВТМ. Помимо этого, у нас значительно выросли продажи, что потребовало увеличения объема кредитования, а в условиях корпоративного конфликта расширение кредитного портфеля нереально. Это стало главной причиной, вызвавшей чувствительный недостаток заемных средств, который выразился в заметных задержках с оплатами партнерам.
Нам пришлось находить внутренние резервы. Мы значительно ускорили оборачиваемость рабочего капитала и таким образом стабилизировали ситуацию без увеличения внешнего финансирования. Так что, сложившиеся обстоятельства помогли нам оптимизировать собственные процессы.
— На этой неделе индустрия узнала, что Travel Leaders Network выходит на российский рынок в партнерстве с IBC Corporate Travel. Как это повлияет на ATH и AmEx GBT в России?
— У AmEx GBT и Travel Leaders есть общий инвестор — Certares, который также является акционером ATH (владеет долей 50%). Иными словами, мы — группа компаний с общим инвестором.
TLN и AmEx GBT прекрасно сосуществуют на рынке США, ориентируясь на его разные сегменты. Клиенты, в свою очередь, получают выгоду от разнообразия выбора среди поставщиков.
Мы приветствуем TLN в России и поддерживаем их выбор IBC в качестве партнера. IBC является давним партнером компании HRG, которая также является частью нашей группы.
Этот новый игрок на российском рынке поможет сделать его более зрелым и цивилизованным. Вместе мы, несомненно, добьемся большего!
— Андрей, построению корпоративной культуры вы уделяете не меньше внимания, чем улучшению бизнес-процессов и развитию продуктов и сервисов. С чего все началось?
— С моей поездки в Лос-Анжелес на конференцию American Express, где выступала один из ключевых руководителей компании Zappos. Крупнейший онлайн-ритейлер обуви в США начинал буквально с нуля. А через 10 лет компанию приобрел Amazon за $1,3 млрд. Спикер рассказала о том, как правильная корпоративная культура помогла им в достижении такого успеха. Там же мне подарили книгу одного из основателей Zappos, Тони Шея — «Доставляя счастье». Я «проглотил» ее прямо в поездке, и так вдохновился, что написал нашим руководителям: «Срочно читайте книгу, скоро приеду». Вернулся — и мы запустили свой проект.
Для начала провели опрос среди сотрудников — они набросали более сотни идей о том, какими принципами мы могли бы руководствоваться. Потом отобрали 35 активных сотрудников со всех уровней иерархии, из всех офисов, выехали на двое суток в Подмосковье, разбились на семь команд и устроили небывалый по своему размаху брейншторм. Команды защищали сформулированные ими принципы. И те, которые в итоге выбрали, придумал не я — наша команда тогда проиграла.
— И что это за принципы? Их много?
— У нас пять принципов, из которых получилось красивая аббревиатура ЛОМУР.
ЛЮБИ! Получай удовольствие от каждой минуты в АТН. Делись позитивной энергией. Люби свою работу.
ОТКРЫВАЙ! Будь честным и открытым, доверяй и оправдывай доверие. Смело говори правду и принимай справедливые решения.
МЕНЯЙСЯ! Меняйся вместе с компанией быстрее, чем окружающий мир.
УДИВЛЯЙ! Удивляй коллег и клиентов! Выйди за рамки того, что от тебя ожидают.
РАСТИ! Ставь амбициозные цели, расти профессионально и помогай расти коллегам и компании. Расти результат!
— И как это работает? У многих компаний существуют похожие принципы, и висят ватманы с ними на стене — пылятся...
— А если им реально следовать и все идеи пропускать через призму этих принципов, то бизнес начинает меняться!
У нас, к примеру, при приеме на работу каждый кандидат оценивается в том числе с точки зрения соответствия этим принципам. Если не подходит — не берем, даже если профессионально нам он очень нужен. Даже если надо «закрыть» вакансию, предпочитаем еще два-три месяца подождать «своего человека».
И любые бизнес-решения принимаем, тоже ориентируясь на эти принципы. Мы — одна из тех редких TMC, которая не штрафует агентов за начеты от авиакомпаний (ADM). При обсуждении мы решили, что несправедливо штрафовать за ошибки только агентов. А если всех штрафовать — это уже тюремная система получается, а такую мы не хотим. Без штрафов работаем уже 2,5 года, и количество ошибок не увеличилось.
— Ваша компания как-то поощряет сотрудников?
— ЛОМУР у нас стал внутренней валютой, которой можно расплатиться в ЛОМУРном магазине. В нем представлено множество самых разных товаров — от выходного дня до ваучеров и подарков от партнеров. Есть даже такой лот, как ужин с Андреем Ворониным. Мы там и путешествия продаем. Недавно была поездка в Рим для сотрудников, до этого — в Армению.
— Как долго приходится копить ЛОМУРы на Рим? И где их брать?
— Кто-то копит год, кто-то — три месяца. Все зависит от активности сотрудника. ЛОМУРами награждает специальный ЛОМУРный комитет — за хорошие дела, которые выходят за рамки служебных обязанностей, за следование все тем же принципам — когда человек, например, вырос профессионально или помог другому. Сотрудники тоже могут дарить ЛОМУРы коллегам.
— И все это оказывает положительный эффект на бизнес?
— Конечно! Я искренне убежден, что люди, которые предоставляют сервис, по сути, делятся своим счастьем. А если они сами несчастны, что они могут транслировать клиентам?
Поэтому АТН — это справедливое и заботливое отношение к сотрудникам и инвестиции в команду. И для меня самый главный показатель того, что все не зря, когда сотрудники, ушедшие из компании даже на более высокую зарплату, хотят к нам вернуться.
Беседовала Наталья Травова
