Успех чаще всего обеспечивает план Б
Уилл Гомперц. Думай, как художник
Ну что ж, вот и наступил новый год. Открыты новые ежедневники. Любопытно посмотреть, какие в них сегодня у корпоративных тревел-менеджеров to-do списки.
Всего скорее разные, но их не может не быть, ибо, несмотря на регулярно открываемые очередные штаммы коронавируса, тревел-индустрия определенно взяла курс на восстановление. И хочется верить, что с каждым витком ограничений шаги вперед будут все же длиннее шагов назад, а наш опыт и экспертиза будут не страдать, а крепчать, количественно и качественно.
На этот текст меня вдохновила пара статей на эту тему в The Business Travel Magazine. И я сначала даже хотела сделать некий перевод — адаптацию тех материалов. Но поняла, что так не получится: слишком много набирается личных интерпретаций и нюансов. Так что, если это и адаптация, то очень вольная. В общем, если оставить за скобками, собственно, организацию командировок, список to-do для текущих реалий тревел-менеджера предлагаю следующий.
1. Пересмотреть тревел-политику. Если уже пересматривали, пересмотреть снова
История про удаленку серьезным образом перепрошила парадигму отношения к занятости и перемещениям в пространстве. И понятие «командировка» активно расширяет свои границы. Если раньше командировкой считался выезд за пределы офиса, то теперь ею может считаться как раз поездка в офис для проведения рабочих встреч. Это особенно актуально для компаний, которые воспользовались трендом на удаленку для найма сотрудников из других городов и регионов. В общем, надо разобраться и зафиксировать: чем для вашей компании является командировка, как все это оплачивать и классифицировать.
Для этого тренда характерно еще и то, что в качестве транспортных средств будут все активнее использоваться автомобили, личные или каршеринговые. Значит, в качестве подтверждающих перевозку документов, на первый план выходят уже не посадочные талоны, а чеки за заправку, парковку и аренду. В то время как в части нормативов к классу перелета или ж/д проезда добавляются также класс авто и лимиты расхода топлива. Кстати, про каршеринг. Это, вообще, что для вас такое? Не совсем аренда. Совсем не такси и не личная машина. Самое время разобраться с терминологией и, соответственно, с алгоритмами использования и компенсации.
И еще один важный политический момент — одобрение поездок. Кратно возрастает важность корректной авторизации. Если раньше руководствовались в первую голову тем, насколько эта командировка нужна бизнесу, какой у нее ROI, то теперь у формулы целесообразности поездки три основных составляющих. А) Собственно, бизнес-необходимость. Б) Эмоциональное состояние командируемого. Кто-то, несмотря на важность командировок для решения его должностных задач, ехать боится и не хочет. Кто-то, напротив, хоть куда и хоть стоя. В) Внутренние и международные антиковидные требования и ограничения. И если в однокомпонентной формуле было, как правило, достаточно решения линейного менеджера, то сейчас это больше тянет на командную работу, в которой явно прослеживается роль тревел-менеджера как одного из элементов программы HSS (Health Safety and Security).
2. Автоматизировать и интегрировать
Тема удаленки и связанных с ней новых форматов командировки подпитывает в свою очередь энергией тему автоматизаций, интеграций и прочих технологических прорывов. Самое время проапгрейдить бизнес-процессы и инструменты, если это еще не сделано. Для работающих удаленно или по гибридному графику важно наравне со всеми получить доступ к общим процедурам и документообороту. А бухгалтерии, в свою очередь, получить вовремя и в надлежащем виде всю отчетность.
Стандартный набор инструментов тут примерно такой: ОВТ, автоматическая авторизация поездок, автоматический контроль тревел-политики и автоматизированная авансовая отчетность. Желательно в end-to-end интегрированном виде. Кстати, с увеличением в общей массе доли краткосрочных командировок с использованием автомобильного транспорта потеря документного следа становится еще более простой и реальной, чем это было и есть в истории с посадочными талонами. Инструменты автоматизированной подачи отчетов довольно успешно решают эту проблему.
Но главное тут — не заиграться технологиями и не уйти с головой в искусственные интеллекты и виртуальную реальность. AI — не лучший помощник в пандемийные времена. Сейчас как никогда людям важна именно человеческая поддержка. Поэтому найти баланс между диджитализацией и человеческим фактором — это прямо высший пилотаж.
3. Разработать или скорректировать «жесткие» сценарии
На случай, если все пошло не так. Либо кто-то заболел прямо в командировке, либо в пункте назначения случился внезапный локдаун, либо еще что-то из этой оперы. Или из другой оперы, ведь не ковидом единым опасен мир. Строго говоря, такие инструкции должны быть разработаны уже давно, а в отношении ковида еще в подарившем массу досуга 2020-м. Но, если этого не произошло, то это не просто to-do, а прямо-таки must do. Если же сценарий в компании есть, его, возможно, стоит уже скорректировать, ибо ситуация с правилами передвижения по миру постоянно мутирует, как и спровоцировавший ее коронавирус.
Следует отметить, что выработать адаптацию к жестким сценариям стоит прежде всего MICE-менеджерам. Разрулить срыв одной командировки все-таки гораздо проще, чем спасти сценарий группового выезда. Поэтому сейчас компаниям, предпочитавшим в доковидном прошлом организовывать массовые выезды и мероприятия своими силами, думаю, стоит поискать партнерства с профессиональными MICE-агентствами. У них на эту нестабильность особая закалка. Это как ходить в спортзал в спокойном режиме для поддержания формы, а потом решить принять участие в серьезных соревнованиях, где все жестко. С этим лучше к тренеру.
4. Пересмотреть закупочные шаблоны
Поездок стало меньше, это факт. А вот затраты на них, если смотреть средневзвешенно, отнюдь. Само собой, приходится платить за ПЦР-тесты, расширенные страховки и прочие пандемийные реалии. Но проблема не только в них. Помимо этого, сильно штормит цены на проезд и проживание, и это, в целом, понятно. Поставщикам надо как-то восполнять потери от сокращения объемов потребления. С корпоративными тарифами все вообще очень сложно. Перевозчикам, помимо падения спроса, мешает в этом вопросе еще технический момент в виде NDC, отели на фоне нестабильности ситуации предпочитают идти по пути динамического ценообразования, то есть предоставления согласованной скидки от минимального доступного в момент заказа тарифа. Фиксированный корпоративный тариф может в определенных условиях быть для них крайне проигрышным. Впрочем, в какой-то момент проиграть на нем может и корпоративный заказчик. Тут надо оценить свои риски и принять решение, что предпочтительнее: держаться обеими руками за статичный вариант, если такая возможность есть, или соглашаться на динамическую скидку. А договариваясь о фиксированном тарифе не забыть обратить внимание на присутствие в договоре LRA. Если его нет, то этот тариф может так и остаться цифрой на бумаге.
Печаль еще в том, что, продавая свой продукт максимально дорого, вкладывают поставщики в него сплошь и рядом очень мало. Численность персонала как у перевозчиков, так и у отельеров серьезно сократилась, качество этого персонала ухудшилось. А хочется, если уж и переплачивать, то за сервис прежнего уровня. И, если тут все сводить к тревел-менеджерским to-do, то тщательное отслеживание качества сервиса и трансформация негативного опыта в новые переговорные инициативы может оказаться довольно полезным занятием.
5. Произвести переоценку отношений с ТМС
Вот это момент особо чувствительный. Даже в благополучные времена многие корпорации жили в убеждении, что тот, «кто платит, тот и заказывает музыку». Это такая американская пословица. И не особенно интересно, что «музыкант» кому-то платит тоже. Но ведь и у агентства есть поставщики, с которым ему надо выстраивать отношения. В том числе платежные. Ситуация с коронавирусом ударила по ТМС в большинстве случаев сильнее, чем по их клиентам, но на отношении корпораций к агентствам это сказалось не так чтобы значительно. Это, мягко говоря, странно.
Более того, правила перемещения по миру обросли огромным количеством новых деталей, которые множатся в режиме реального времени, и уследить за этим еще как-то под силу именно ТМС. Но покупать эту экспертизу готовы далеко не все, в то время как ее предоставление на прежних условиях (читай: стандартная стоимость консультации по получению визы) считается в порядке вещей. Ну вот представьте, что ходили вы к стоматологу пломбы на зубы ставить. Тариф понятен, все привычно. А при очередном визите оказалось, что откололся кусок зуба и требуется более сложная и дорогая реставрация. Придет ли вам в голову заявить, что дантист и на пломбах много зарабатывает, так пусть по той же цене и работает? Вряд ли.
Про музыку, кстати, есть и другая пословица. «Сколько денег, такая и музыка». Почти про одно и то же, а какая разница в смыслах. Мне думается, стоит уже по примеру персонажей нетленки Киплинга заключить «водяное перемирие» и начать относиться друг к другу по-партнерски. Профессиональная ТМС нужна заказчикам не меньше, чем заказчики нужны ТМС. Давайте смотреть правде в глаза.
6. Учиться и совершенствоваться
Совсем не лишним будет и то, что Стивен Кови в своих «7 навыках высокоэффективных людей» называет «затачиванием пилы» — постоянное совершенствование знаний и навыков. Через чтение отраслевых СМИ, посещение конференций, профессиональный нетворкинг, участие в образовательных программах. Все мы слышали про так называемые shared economies, сервисы совместного потребления, которые, можно сказать, перевернули наши подходы к организации путешествий. Shared experience, обмен профессиональным опытом, тоже может многое, если не перевернуть, то простимулировать.
И, если ваша компания сотрудничает с профессиональной ТМС, не стоит пренебрегать также общением со своим КАМом. КАМы — это люди, за которых агентства, несмотря на все свалившиеся на них проблемы, держались и продолжают держаться больше всего. На стороне ТМС это — основной оплот профессионализма. Люди, которые знают «кухню» агентства, являясь при этом средоточием best practices на стороне корпоративных заказчиков.
7. Прокачивать профессиональную значимость
Тревел — это не про билет и бронь отеля. Про это тоже, но не это главное. Тревел — это про мобильность бизнеса. А мобильность бизнесу необходима. Путешествовать стало сложнее, трудно с этим поспорить. Любая поездка может в любой момент стать спецоперацией по заброске или эвакуации сотрудника. Нужно уметь не просто закупать и организовывать тревел, нужно уметь системно им управлять, и в эту систему добавляются все новые модули. Например, такое понятие, как HSS (Health Safety & Security). Можно переложить эту функцию на плечи HR, а можно перехватить инициативу, взять на себя эту роль и стать в ней экспертом. Давать рекомендации, формировать политики и отслеживать их соблюдение.
Как я упоминала выше, у формулы целесообразности поездки теперь три составляющих: бизнес-необходимость, желание сотрудника и антиковидные требования государств. Следить за чистотой срабатывания этой формулы — задача профессионального тревел-менеджера. И если с ней успешно справиться, на фоне всех этих новых контекстов даже внутри одной и той же компании можно эффектно «продать» себя заново.
Ирина Костюкова,
независимый эксперт
