В далеком 2002-м Andrews Consulting был ведущей компанией на российском рынке, предоставляющей визовые услуги корпоративным клиентам. В этом же году произошло слияние Andrews Consulting с корпоративным агентством по организации деловых поездок (тогда еще не было термина ТМС) Travel House — и появилась компания АТН.
Так я попал в тревел. На тот момент некоторые корпоративные агентства существовали уже около 10 лет. Пожалуй, я появился в индустрии позже всех руководителей ведущих на сегодня ТМС и только я не умел и не умею бронировать авиабилеты. Зато, наверное, у меня был более свежий взгляд на вещи.
Первое, что мне бросилось в глаза, — узкая специализация сотрудников. Один выписывал железнодорожные билеты, другой — внутренние авиабилеты, третий — международные, а четвертый — бронировал отели. Я пытался выяснить у своих коллег из Travel House, почему так организован процесс, ведь это, очевидно, неудобно клиентам.
Например, мне нужно из Мурманска добраться до Нью-Йорка, заехав в Питер. Я должен долететь до Питера, на поезде доехать в Москву, оттуда улететь в Нью-Йорк и там заселиться в отель. Значит, мне приходится общаться с четырьмя сотрудниками агентства и самому их координировать? А если поменяются даты, то необходимо снова обратиться ко всем специалистам и согласовать изменения в поездке. А если по одному участку нет билетов, то я должен с тремя другими сотрудниками все заново менять.
«Да, возможно, неудобно, но так уже 10 лет работают все корпоративные агентства», — ответили мне.
Для меня аргумент, что так работают все, никогда аргументом не являлся. Я предложил обучить всех агентов четырем услугам, чтобы каждый мог полностью организовать поездку. Опытные коллеги объяснили мне, что это невозможно. Железнодорожные билеты обычно выписывают люди без знания языка и перспектив в карьере. Специалисты по авиабилетам начинают свою карьеру с внутренних перелетов, и где-то через два года им доверяют международные. Через пять лет работы сотрудник становится опытным профессионалом и занимается только международными перелетами.
Так что, проблема не в том, чтобы научить, а в том, что для опытных профессионалов выписывать железнодорожные билеты — ниже их собственного достоинства, а внутренние авиабилеты — шаг назад в карьере. Но я не сдавался — и через год все наши агенты стали универсальными. Теперь этим уже никого не удивишь, хотя многие небольшие агентства продолжают работать так, как все работали в 2002 году.
За последние три года я глубоко погрузился в тему Agile. Началось это с инициативы одного из разработчиков. Сначала на Agile перешла команда разработки, потом HR, а потом отдел MICE. В MICE всегда была проблема (и это боль всех MICE- агентств). Это — закрытие проектов. В компании достаточно большого размера отделы становятся небольшими государствами, и их коллективы четко идентифицируют себя со своей функцией и командой. Поэтому большинство проблем возникают на стыке отделов.
Так и здесь. MICE-менеджер собирал все закрывающие документы по мероприятию и предоставлял в бухгалтерию для выставления счета. Бухгалтер находил ошибку и писал e-mail менеджеру. А тот уже уехал на мероприятие. Вернувшись, менеджер разгребал накопившееся и через пару дней задавал уточняющие вопросы бухгалтеру, который уже занимался другими проектами и забыл, в чем была суть проблемы. Через несколько дней, когда доходили руки, бухгалтер отвечал. И так далее. Даже простые вопросы могли занять пару недель общения по e-mail.
Мы сделали две очень простые вещи:
1) пересадили бухгалтеров в отдел MICE;
2) бухгалтеры стали участвовать в ежедневных стендапах MICE, где обсуждаются новые запросы и возникшие проблемы.
Произошло чудо: вопросы, которые решались неделями, стали занимать часы, и количество ошибок уменьшилось в разы. Во-первых, бухгалтеры и менеджеры превратились в одну команду с общей целью. Во-вторых, сократилась коммуникация. Если у бухгалтера возникал вопрос, он мог его сразу на месте обсудить с менеджером. В-третьих, участвуя в стендапах, бухгалтер видел все стадии работы над проектами и мог в любой момент предупредить и посоветовать, как лучше сделать, чтобы не возникло проблем с документами в конце. Так, два незначительных изменения радикально повысили эффективность работы отдела MICE.
Весной этого года мы начали обсуждать возможности повышения эффективности наших клиентских менеджеров. Какой механизм на рынке? Заказчику выделяется менеджер, который представляет его интересы внутри компании и должен решать все задачи и проблемы, которые возникают при взаимодействии клиента и агентства. Но в этой системе есть много изъянов. Вот несколько из них.
Первое — то, что у циничных разработчиков называется bus factor: если кого-то сбил автобус, команда должна иметь возможность продолжить работу. В данном случае уход клиентского менеджера из компании означал спешную передачу дел и клиентов. Некоторые пытаются решать эту проблему бэкапом другим менеджером. Но по факту каждый менеджер занят своими клиентами и глубоко погружаться в дела «чужих» ему некогда.
Вторая проблема в том, что все мы несовершенны. Кто-то обладает замечательной харизмой, но не очень умеет работать с Excel и аналитикой. Кто-то прекрасно пишет письма клиентам, но при этом плохо владеет Power Point и не может сделать продающую презентацию. Кто-то внимателен к деталям, но имеет сложности с разрешением конфликтных ситуаций. Идеальных клиентских менеджеров не бывает. И чем ближе каждый из них к идеалу, тем больше на них спрос и тем дороже они стоят.
Еще одна проблема с такой схемой работы — это отделы как суверенные государства, о которой я писал выше. Работа клиентского менеджера — решать вопросы и проблемы клиентов. Работа бухгалтера — выставлять счета и делать отчетность. Работа сотрудников операционного отдела — качественно обрабатывать заказы. Поэтому, когда клиентский менеджер приходит к бухгалтеру с вопросом клиента, он отвлекает его от основной работы. А когда он пытается выяснить причину жалобы клиента с сотрудником операционного отдела, он мешает ему обрабатывать заказы.
Конечно, в конечном итоге коллеги отвлекаются от своей работы и помогают. Но при такой системе значительно удлиняется время ответов, затрачивается гораздо больше ресурсов, а эффективность оставляет желать лучшего. Причем это всего три главные проблемы. Мы насчитали еще около 20 других. Поэтому, обсудив все это, мы поняли, что проблема гораздо шире реорганизации самого отдела клиентских менеджеров.
В мире не так давно появился термин Client Centered Teams (CCT). Он еще настолько новый, что даже сложно найти что-то в глубинах интернета. Его суть состоит в том, что отделов не существует. Или, во всяком случае, не они определяют структуру компании. Ее определяют гибкие agile-команды, которые формируются вокруг клиентов.
В команду входят сотрудники с различными компетенциями. Харизматичный клиентский менеджер, являющийся основным контактом для заказчика; организованный менеджер, ведущий action plan заказчика и координирующий выполнение задач; аналитик, профессионально готовящий отчеты для клиентов; бухгалтер, решающий все вопросы со счетами; ассистент, прекрасно знающий Power Point и ведущий всю документацию в CRM.
Таким образом, решаются все три вышеперечисленные проблемы. Bus factor — с клиентом работает вся команда. Кто-то готовит презентации и инструкции в CRM, кто-то анализирует цифры, кто-то работает над задачами, а кто-то выстраивает отношения. В результате клиент получает не одного клиентского менеджера со всеми его достоинствами и недостатками, а целую команду со всем ее набором компетенций. При этом остается то, что ценят клиенты, — один контакт, который «решает все вопросы». В этой системе исчезает и проблема отделов — сотрудник ассоциирует себя не с отделом, а с командой, цель которой — сделать клиента счастливым.
Что получают заказчики:
1) нет проблем с передачей дел на время отпуска или при увольнении сотрудника;
2) каждый вопрос клиента решает человек, наиболее компетентный в этой области;
3) решение вопросов ускоряется в разы, если не в десятки раз.
Еще один важный результат работы такой системы: мотивация и удовлетворение сотрудников ТМС. Снимаются стресс и перегрузки, каждый занимается тем, что ему нравится, а работа в команде позволяет всем учиться новому и профессионально расти.
Конечно, есть еще очень много деталей и важен сам процесс организации работы команды. Без него ничего не получится. В этом смысле Agile предоставляет готовые и простые инструменты, позволяющие запустить такие команды.
Мы начали заниматься созданием таких команд в начале кризиса. Ведь кризис — это время меняться. Признаюсь, я долго думал, делиться ли этим со всеми, ведь такая организация работы — серьезное конкурентное преимущество. Но решил, что нужно. Ведь один из принципов нашей корпоративной культуры — открытость. И если наши идеи и опыт помогут улучшить рынок российского делового туризма, значит, эта колонка была не зря.
Андрей Воронин,
CEO ATH American Express GBT
