А зачем нам кузнец?
Нее, нам кузнец не нужен.
Что я, лошадь что ли?
Из к/ф «Формула любви»
Вообще-то текст родился, когда ситуация с коронавирусом еще не зашла в такие дебри. А когда дошло до публикации, я засомневалась: до него ли сейчас, может, отложить? Ну а с другой стороны? Еще Марк Аврелий сказал: «Делай что должен, и будь что будет». Вирус — проблема авторитетная, конечно, но надо продолжать говорить и писать о чем-то помимо него. Итак...
У меня было две причины написать эту колонку.
Первой стало мое выступление на гостиничном веб форуме HBF 2020. Я рассказывала отельерам, как провалить завоевание клиента, чего, собственно, он ждет от прямого договора с отелем, и как его, клиента, потерять, даже если в какой-то момент завоевание все же состоялось. Поняла вдруг, что многое здесь монтируется и с ТМС. Есть, конечно, свои нюансы, но можно схожим образом поразмышлять и в этом направлении.
Вторая причина — опубликованная ВВТ статья о том, «а нужно ли на переговорах с тревел-агентством присутствие финансового директора». Тут оказалась затронута очень большая и больная тема — тема корпоративной бизнес-тревел-экспертизы, и мне захотелось выйти за пределы комментария над моим репостом этой статьи в Facebook.
Вообще, поначалу история про финдиректора серьезным образом задела за живое. Подумалось, что сетования по поводу отсутствия в переговорном процессе CFO — не что иное, как принижение понятия профессионального тревел-менеджмента. Дескать, кто там этот тревел закупает? Тот, кто не видит ничего дальше сервисных сборов. А сервисные сборы в общей массе — это же ни о чем. Агентство же еще столько всего может. И вышивать, и на машинке... И сколько бы ни говорилось о расширении компетенций тревел-менеджера, продажнику так и хочется перешагнуть через его голову и поговорить с кем-нибудь поглавнее и посмышленее. Там поймут быстрее, ибо про деньги знают больше.
Но позвольте, про деньги да, но не про тревел. Можно прийти к СFO и красиво продать экономию на том и на этом, ссылаясь на удачные кейсы и проверенные практики. Но ему все равно едва ли будет интересно вникать во всю эту бизнес-тревел-кухню. То есть интересно, но не в деталях. Он мыслит стратегически, на уровне бизнеса, а не на уровне отдельно взятого, поддерживающего этот бизнес сервиса. Если это реально квалифицированный CFO, топ-менеджер. А вы пришли, насыпали деталей и пообещали экономию в 33 %. Ну допустим, рассказали хорошо, он впечатлился цифрами и принял нужное вам решение. Что дальше? Экономии такого масштаба, вполне возможно, не случится, потому что одно дело пусть даже и реальный кейс некоего клиента, и другое — боевые условия с иной расстановкой сил. Либо цифра изначально была приукрашена. Либо все получится с экономией, но не получится с остальным, а ведь не сейвингом единым...
Другое дело — продать все это человеку, что называется, прошаренному в деталях, от сохи. О, сколько агентских сказок, от которых Шахерезада нервно покуривает в сторонке, разбивалось о пару-тройку уточняющих вопросов от людей, которые в теме. Тревел-менеджер знает на этой кухне каждую кастрюлю, он знает, откуда растет какая цифра и есть ли для нее благодатная почва, он знает, что во главе угла — качественный сервис и видит, достаточно ли в данной ситуации предпосылок получить прежде всего именно его. И ему, а не CFO потом вас имплементировать и с вами работать.
И я вам вот что скажу. Тревел-закупщик зачастую отказывает вам в любви не потому что недопонимает какую-то выгоду, а потому что как раз слишком хорошо понимает цену и суть ваших обещаний. Он гораздо лучше, чем CFO, представляет, что именно стоит за тем или иной строчкой вашего КП. И в этом ракурсе попытки «дотянуться до небес» — уже не пренебрежение к профессионализму тревел менеджера, это скорее попытка от него увернуться.
Конечно, тут нужны оговорки. Бывают ситуации, когда тендер ведет универсальный закупщик, в сферу ответственности которого входят и тревел, и табуретки. И мыслит он вполне шаблонно. И да, не видит дальше сборов. А на стороне сервиса сидит координатор, которому лишь бы билеты выписывались. И есть большая вероятность, что такой профессионально деформированный закупщик отдаст бизнес кому-то с копеечными сборами или вовсе без них, не понимая, что в цену самих билетов, всего скорее, уже «все включено». А бывают ситуации, когда тревел-специалист уже не просто координатор, а вполне себе менеджер, много знает и понимает, но продать свою экспертизу руководству не может. Нет соответствующих навыков. А рядом закупщик, опять вот такой, который мыслит табуретками. И тогда велик риск, что первым к финишу придет не самый сильный, а самый хитрый.
И что со всем этим делать? Прежде всего работать профессионально. А не пытаться «порешать вопрос». Давайте сейчас отойдем от темы сервисных сборов и оттолкнемся от того что ведущий с вами переговоры сотрудник корпорации воспринимает все в балансе. Что такому сбалансированному клиенту важно, чего он хочет вообще? Какая у его любви формула? Рискну озвучить несколько своих составляющих:
1. тщательно прорабатывайте первое впечатление о себе. Как известно, его нельзя произвести дважды. Презентационные «имейлы» с массой восклицательных знаков, которые начинаются уже со строки «сабжа», — это ужасно. Орфографические ошибки и запятые невпопад, некорректно сформулированные описания услуг, нелепые обещания — это все создает ощущение, что тебя втягивают в какой-то пионерский лагерь, где все друг на друге чему-то учатся. А может, просто именно тебя, клиента, держат за дурака. Сделайте качественную презентацию о компании. Слайды с примитивными стрелками и квадратами Power Point хочется сразу закрыть и больше никогда не открывать. В общем, когда видишь на начальном этапе примитив и небрежность, волей-неволей думаешь, что и все остальное будет таким же;
2. не надо сразу, в лоб, присылать коммерческое предложение. КП, сделанное без знания деталей тревел-программы потенциального клиента, отдает либо непрофессионализмом, либо заманухой типа «вам одобрен кредит». Кто-то из личного опыта, кто-то от других, но все мы знаем, что за этим следует;
3. если с вами вступили в переговоры или вас пригласили участвовать в тендере, не надо на все говорить «да» и обещать то, что вы не можете выполнить/предоставить, совсем или на данном этапе. Не надо думать, что, если договор подписан, клиенту некуда деваться. Есть куда. А договор ему нужен такой, чтобы подписать, положить на полку и ни разу за время его действия оттуда не доставать;
4. предоставьте добротный сервис. Проекты по автоматизации процессов, экономии средств и так далее — это здорово, но начало всех начал — бесперебойный качественный сервис по организации поездок. Если база никуда не годится, никакие надстроенные над ней проекты не выживут. И с трудом представляю себе CFO, который захочет все это вытягивать только из-за тех светлых далей, которые ему нарисовали во время переговоров.
В общем, профессионализм * честная игра = вот и формула.
А что касается CFO, конечно, его поддержка тревелу нужна. Но поддержка корректного уровня. Если я хочу автоматизировать какой-то процесс, без его вовлечения CFO мне будет непросто заставить IT сделать разработку. Но это не значит, что CFO будет сидеть и обсуждать вместе с нами ТЗ. С выбором ТМС та же история. Да, финдиректор может поучаствовать в переговорах и принять окончательное решение. Но не ранее стадии совсем уже короткого листа. По крайней мере, если компания заинтересована закупать тревел профессионально, а CFO — стратег, а не микроменеджер.
Ну а что до компаний, готовых покупать что угодно, лишь бы сборы поменьше, да так им и надо. В их завоевании, пожалуй, все способы хороши. A la guerre, comme à la guerre.
Ирина Костюкова,
руководитель группы организации деловых поездок
АО «Лаборатория Касперского»
