Коуч, стартапер и без пяти минут гештальт-терапевт Александра Баптизманская про себя говорит, что умеет не только языком чесать и стикеры переклеивать (у многих именно такой стереотип складывается о бизнес-тренерах). За ее плечами — реальный опыт создания своих проектов. Но и ораторский талант у Александры не отнять: на ее выступлении во время конференции AgileDays-2019 зал был переполнен, даже в проходах не было свободных мест.
Руководители часто жалуются мне, что сотрудники не горят продуктом, люди не те, делают не то, команды недостаточно эффективны. И просят: «Александра, можете их починить?» Вы уже понимаете, в чем здесь подвох? Команды, люди... При этом, разумеется, компания классная и с менеджментом все в порядке. Меня не проведешь!
Поэтому сейчас я научу вас, как гарантированно запороть командную работу.
Совет № 1. Введите должность «лида» в команде и общайтесь только через него.
По крайней мере, именно так поступил мой знакомый менеджер Иннокентий. Он сказал: «Мне нужна одна точка входа в команду». Иннокентий описал рабочий процесс следующим образом: «Я иду к заказчику/ пользователю, собираю „хотелки“, приношу „лидам“, те транслируют задачи команде. Но в итоге получаю какую-то ерунду, которая не решает проблемы клиента». В компании Иннокентия было всего 18 человек, включая офис-менеджера и учителя английского.
Почему руководители создают иерархию даже в небольших организациях, где все знают друг друга лично, пьют кофе вместе? В первую очередь чтобы был человек, с которого можно будет спросить, если что-то пойдет не так. Если команда «зафакапилась», то что, выстроить всех в шеренгу и отчитывать? Мы же все любим фразу «Когда все ответственны — никто не ответственный», поэтому самоорганизация — как бы классно ее ни описывали в книгах — не всегда вызывает доверие у менеджера. Еще одна причина: намного проще построить отношения с одним человеком, чем установить контакт со всей командой.
Нет, я не советую завтра же убрать всех «лидов», но хотя бы будьте открыты и доступны для сотрудников и их вопросов. Самые лучшие менеджеры, с которыми я знакома, часто берут ноутбуки и садятся рядом с командой. Если вы физически находитесь в одном пространстве, намного проще преодолеть барьер, подойти с вопросом, обратной связью, показать наброски — и тогда результат точно будет намного более предсказуемый.
Представьте, что вы управляете командой баскетболистов. Вы же не станете общаться только с капитаном? Нужно воодушевлять, мотивировать всех. Будьте крутым тренером для своей команды!
К тому же, команде полезно узнать, как выглядит ваш рабочий день, ведь многие наверняка считают, что вы только и делаете, что пишете умные посты в Facebook, закинув ноги на стол.
Совет № 2. Прочитали одну книжку по психологии и маркируйте людей как стадо.
Как круто — прочитали одну книжку и сразу все понятно стало: вы — интроверты, они — экстраверты, это — «поколение пепси», с ними нужно работать определенным образом, а вот вы, барышня, Дюма по соционике, вам вообще не понять.
У меня есть знакомый менеджер Кирилл, он прочитал две книги — Эрика Берна и Стивена Карпмана. И как-то на встрече жалуется мне: «Понимаешь, просто я смотрю на всю эту ситуацию, на наш продукт с позиции взрослого, а команда — с позиции ребенка». Команда при этом присутствовала. Они были отцами, матерями, сестрами, скалолазами, путешественниками, хозяевами кошек и в один момент стали детьми. Все! Как дальше с этим жить, непонятно.
Мир правда запутанный и комплексный, и самое сложное в нем — это отношения с людьми. Поэтому ужасно хочется найти теорию, которая всех поделит если не на два типа, то хотя бы на 16, и все тогда станет понятнее. Но люди ненавидят доморощенных психологов, которые вешают на них ярлыки, и бунтуют в ответ на всякие теории и манипуляции. При этом сотрудники не придут к вам и не скажут: «Менеджер, хватит! Скажи — что не так, давай разберемся». Они будут сидеть с кофе и троллить вас, высмеивать, учиться искусству сарказма.
И вообще, единичные теории просто не работают, хотя и тонко подмечают некоторые моменты. Я вам предлагаю просто восхищаться тем фактом, что люди — сложные существа. Это, черт возьми, делает общение с ними интересным! Если вам нравятся разные психологические книги, читайте и обсуждайте их вместе с командой.
Совет № 3. Поддерживайте исключительно рабочие отношения с коллективом.
«Дружба расхолаживает, надо держать команду в тонусе», «Если все вокруг будут друзьями, то начнется круговая порука, халатность» и мое любимое «Все чувства и эмоции надо оставить за дверями, на работе мы — профессионалы».
Как-то меня наняли провести ретроспективу, и она была про добрые вещи — про отношения, доверие в коллективе. Но «лидом» той команды была менеджер Инга, и в какой-то момент она произнесла: «Ребята, мне абсолютно не нравится, что сейчас здесь происходит. У меня такое ощущение, что мы с вами пытаемся подружиться, а дружить с вами я не хочу. У меня за дверями есть свои друзья. Давайте просто будем профессионалами».
В этот момент повисло такое напряжение — даже я не нашлась, что ответить. Все были растоптаны. Потому что если вам заявили, что вы профессионал не очень хороший, то «скиллы» можно докачать, компетенции добрать. Но когда вам сказали, что вы человек не очень, вот тут проблема, да?
Есть классная фраза, красиво звучит на английском: «A leader is who I choose to follow». То есть «Лидер — тот, за кем я выбираю следовать». Но для того, чтобы заслужить авторитет, требуется приложить усилия. В какой-то момент менеджер может решить, что не так-то ему и хочется впрягаться во всю эту историю, можно ведь оградиться какими-то официальными рамками, договоренностями, субординацией, правилами и надеяться, что они сработают.
Но фундамент любой крепкой команды — это доверие, и многие теории это подтверждают. Доверие бывает двух видов: одно — профессиональное (я уверен, что ты качественно напишешь, протестируешь, все будет нормально работать), другое — человеческое (если я приду с мигренью на работу или напишу плохой код, ты не будешь показывать на меня пальцем, а поймешь, поможешь, подстрахуешь). Нужно строить с людьми человеческие отношения. Есть очень много игр, методов, ретроспектив, активностей, тимбилдингов, направленных на построение доверия.
Совет № 4. Изменения — это хорошо! Внедряйте как можно больше новомодных моделей, фреймворков и теорий подряд!
Прихожу как-то в команду, спрашиваю: «По какому процессу работаете?». Ребята отвечают: «Вчера у нас была „лидоиерархия“, а сегодня — самоорганизация, плоская структура и открытые зарплаты. Но это не предел, завтра наш менеджер придумает что-нибудь новенькое, поэтому мы не расслабляемся».
Почему руководители внедряют сразу много всего без разбора? Потому что все эти теории обещают, что буквально завтра у вас будет увеличение эффективности, если не в три, то в 10 раз, и хочется попробовать кучу методов. Но дело в том, что изменения происходят в принципе не очень быстро. Не взлетел Scrum, давайте Kanban попробуем? А Scrum только-только пустил свои корешки, люди что-то начали понимать — и тут новая смена парадигмы, сотрудники запутываются, а менеджмент все продолжает искать волшебную пилюлю. Ну и, конечно, хочется быть прогрессивными, мы же ходим на конференции, со сцены выступаем...
Что я предлагаю вместо этого? В первую очередь не ориентироваться на моду. Проанализируйте с вашей командой, какие реально сложности у вас есть, что именно хочется изменить и найдите ту методику, которая на эти изменения направлена. Дальше изучите матчасть. Да, самое крутое — позвать какого-нибудь коуча или консультанта, который внедрял подобное и знает весь процесс по шагам. Если у компании нет ресурсов или желания на это, есть более дешевые способы. Например, можно отправить хотя бы одного сотрудника на тренинг, чтобы не разбираться в процессе только по статьям в «Википедии». А еще этот человек может пообщаться с другими участниками в кулуарах. Только пусть спрашивает не про успешные кейсы, а о том, кто как «продолбался». Это поможет вам избежать тех самых ошибок.
Совет № 5. Выполняйте одновременно как можно больше ролей, вы же лучший!
Все мы с вами знакомы с «работником-осьминогом», который много всего делает, и все его хотят. Cреди менеджеров встречается похожий тип — «безумный шляпник». На планировании он рассказывает вам про ценности продукта для пользователя; потом превращается в системного архитектора, который знает, как делать правильно; следом приходит на ретроспективу — говорит, что он один из вас, и предлагает обсудить проблемы в команде... Но «шляпник» коварный, потому что кроме шляп у него в кармане есть и два пистолета: один из них называется «найм и увольнение», второй — «повышение зарплат». И этими пистолетами он тоже пользуется, поэтому ему никто не верит.
Почему менеджеры исполняют так много ролей? Потому что хотят быть супергероями — держать все под своим контролем и на своем примере показывать, что значит эффективность. Сотрудники в компаниях с таким руководителем часто свешивают ноги с его шеи, расслабляются — ведь менеджер проверит какие-то критические штуки, поэтому можно на себя ответственность не брать. Все зациклено на нем: если в какой-то день ему предложат пойти в другую компанию, в этой все реально «ляжет». Да и менеджера такого жалко, он загибается от перегруза. А знаете, как говорят? Мертвый супергерой — плохой супергерой.
Предлагаю прямо завтра пойти и поговорить с вашей командой о своей роли. Спросите, что им нужно от вас как от менеджера, что было бы для них ценно. И не беспокойтесь, вам не придется выполнять эти функции до конца времен. Через полгода узнайте, поменялось ли что-то. За это время сотрудники подучатся, если вы будете их растить; и ваши обязанности будут становиться все интересней.
Совет № 6. Наймите коуча, чтобы он что-нибудь сделал с командой.
Сейчас коллеги-коучи скажут: «Саша, не отбирай работу, почему совет-то плохой? Годный!» Часто запросы такие: «Саша, надо прокачать команду в Agile», «Заряди команду энергией», «Нужно пропитать коллектив ценностями компании». Ага, компания ваша, а я буду пропитывать.
Многие реально верят, что мы, коучи, обладаем какими-то суперспособностями. Да, мы круто умеем работать с командами, и часто менеджерам кажется, что мы те самые обученные люди, которые все сделают, и самим им впрягаться будет не нужно. Но так это не работает. Локальная оптимизация тут не поможет. Только коучи через порог — изменения потонут, все вернется на круги своя.
Но есть хорошая новость: вы можете все исправить. Приглашая коуча в компанию, будьте готовы возглавить эти изменения, нести гордую должность лидера трансформации. Есть и плохая новость: придется меняться самому. В 90% случаев после проведенного мной аудита в компании я прихожу к менеджменту и говорю: «Есть проблема, и она не там, она у вас: рыба начала гнить с головы». Да, неприятно, но придется что-то делать. Вы готовы?
Александра Баптизманская,
бизнес-тренер
