Кризис, вызванный COVID-19, вынудил большинство компаний перейти на удаленный формат работы, который, в свою очередь, породил массу дебатов о том, насколько такой метод в принципе эффективен и стратегически оправдан. Часть компаний собирается продолжать работу в формате распределенной команды, а многие организации только и ждут возможности вернуться в офис.
На мой взгляд, причина неудачного перехода на удаленку кроется в том, что руководители компаний стремятся сохранить для распределенной команды те же бизнес-процессы, что были в «офисные времена». Но удаленный формат взаимодействия требует иного подхода.
Мы, в ATH AmEx GBT, еще три года назад настроили технологические решения, позволяющие работать из дома, и активно использовали это как способ мотивации и поощрения. С введением карантина, вызванного COVID-19, мы в течение пары дней перевели 100% сотрудников на удаленный формат работы и сократили 90% офисного пространства. В целом переход к распределенной команде оказался настолько успешен, что мы стали помогать нашим клиентам эффективно организовать удаленную работу.
Несмотря на то, что у многих руководителей удаленная работа вызывает скепсис и опасения, опрос руководителей АТН AmEx GBT и HRG Russia показал, что удаленка повысила эффективность и удовлетворенность работой в целом. А 95% сотрудников сказали о том, что они хотели бы продолжить полностью или частично работать из дома.
Как я упомянул ранее, для того, чтобы удаленка превосходила по эффективности работу из офиса, она должна быть организована по-другому. Важны четыре фактора:
1. Наличие качественной связи дома у сотрудника
• многие работают за городом, где связь может быть плохой. Повышенной нагрузки может не выдерживать и кабельное соединение в городе. У большинства нет запасного варианта на случай отключения света или связи;
• необходимо наличие качественной гарнитуры: камеры и наушников. Это не самые большие, но, очевидно, оправданные инвестиции со стороны работодателя.
2. Инфраструктура для удаленной работы
• удаленка предполагает наличие технологий для одновременного и безопасного удаленного подключения большого количества сотрудников, поэтому оборудование и интернет-каналы должны подбираться соответственно;
• нужна возможность настройки офисной телефонии для работы из дома, в том числе группировки, перенаправления звонков и так далее;
• необходимы решения для хранения и совместного использования файлов и документов сотрудниками и наличие базы данных либо на собственных ресурсах, либо в «облаке»;
• рабочее место дома у сотрудника должно пройти аттестацию на предмет соответствия стандартам удобства и безопасности.
3. Постановка задач и контроль их выполнения
• многие руководители привыкли к визуальному контролю, когда оценка работы сотрудника основана на постоянном взаимодействии лицом к лицу. Это становится невозможным при переходе на удаленную работу, когда сложно контролировать даже общее время работы сотрудника;
• к настоящему моменту создано несколько хорошо зарекомендовавших себя платформ по управлению проектами и задачами. Среди них — Notion, Bitrix24 или Jira (для тех, кто практикует аgile-поход), которые делают взаимодействие и контроль абсолютно прозрачными. Они позволяют как планировать, так и контролировать результаты работы каждого сотрудника;
• удаленная работа повышает эффективность, поскольку вынуждает руководителей переходить от интуитивного управления и субъективных оценок к использованию инструментов, делающих исполнение задач прозрачным;
• таймеры учета рабочего времени так же зачастую встроены в вышеупомянутые платформы, но успешные компании все больше отказываются от них, давая сотрудникам возможность самостоятельно регулировать баланс работы и личной жизни до тех пор, пока они показывают результат.
4. Коммуникация, мотивация сотрудников и командообразование
• все опрошенные сотрудники в один голос заявили, что экономия времени, которое они тратили на дорогу (1-3 часа в день), — важнейший бенефит удаленки. Так они могут больше времени уделять семье либо рабочим вопросам. Вместе с тем, часть сотрудников испытывает сложности в разделении дома и работы, и компании должны помочь им с ними справиться;
• социальный «клей», который естественным образом скрепляет отношения между коллегами в офисе, когда вы встречаетесь у кулера с водой, выходите покурить, на обед или перекидывайтесь парой фраз с соседями по open space, на удаленке пропадает. Тогда работодателю приходится искать иные пути обеспечения коммуникации между сотрудниками, которые зачастую требуют больших усилий;
• мы в ATH AmEx GBT проводим среди 16 топ-менеджеров ежедневные утренние стендапы продолжительностью 20 минут, на которых руководители делятся последними новостями и таким образом дают старт новому рабочему дню;
• многие сотрудники тяжело переносят отрыв от коллектива и буквально страдают от одиночества. Мы рекомендуем руководителям еженедельно делать каждому подчиненному по 1-2 коротких звонка из серии «как дела?», без фиксированных тем для обсуждения. Более продвинутым решением могло бы стать назначение ментора для каждого сотрудника, который раз в месяц встречался бы со своим подопечным и беседовал о карьере, сложностях, планах и идеях;
• после перехода на удаленную работу я открыл для себя термин «асинхронная коммуникация». Теперь все наши онлайн-встречи записываются — для того, чтобы их позже смогли просмотреть те, у кого не получилось присоединиться. В некоторых случаях вместо того, чтобы собирать коллег на звонок, можно сделать видеозапись своего сообщения, выложить ее в чат и попросить прокомментировать;
• работодателю также следует создавать площадки для неформального онлайн-общения между сотрудниками: кофе, «дринк» по пятницам, игры, книжный клуб и тому подобное. А как только появится возможность, непременно организовать офлайн-тимбилдинг для укрепления командного духа;
• одним из наиболее спорных моментов остается использование камеры при онлайн-общении. Мы настоятельно рекомендуем не отказываться от видео, поскольку оно не только обеспечивает эффект присутствия, помогает налаживать неформальные связи, но и вынуждает гораздо лучше фокусироваться на беседе.
Подводя итог, стоит отметить, что тема коммуникации, мотивации и командообразования является наиболее сложной при организации работы распределенной команды, а значимость ее зачастую недооценивается. Некоторые компании считают, что главное — это настроить технологии, а дальше общение сложится само собой. Другие клянут удаленную работу и сетуют на снижение эффективности, тогда как сами не уделяют должного внимания отладке новых рабочих процессов и коммуникации.
Смею надеяться, что накопленный нами опыт окажется полезным читателям BBT Russia.
Андрей Воронин,
CEO ATH American Express GBT
