Затянувшаяся нестабильность рынков и все время меняющиеся макрофакторы оказывают сильное влияние не только на экономические показатели компаний, новые подходы к ведению бизнеса, но и, безусловно, на эмоциональное состояние сотрудников.
Всегда возникает вопрос:
нужно ли говорить об эмоциях с сотрудниками?
В международных корпорациях традиционно исповедуют позитивное мышление, пропагандируют оптимистичный взгляд на новые бизнес-вызовы и формируют веру в процветание. Этому посвящены внутренние тренинги, над этим работают отделы HR и внутренних коммуникаций, топ-менеджеры строят свои выступления, опираясь на позитивное мышление. Внутренние встречи часто начинаются с вопросов к каждому участнику: «Как ты себя чувствуешь? Насколько ты можешь быть вовлеченным в обсуждение вопроса сегодняшней встречи?» (подход «check-in» из западной практики) Если кто-то из участников встречи не готов эмоциально вовлечься, его отпускают со встречи. Со стороны подобный подход может показаться специфичным, но он увеличивает эффективность переговоров на 80 %.
В большинстве российских компаний такая практика либо полностью отсутствует, либо находится в зачаточном состоянии. Мой личный опыт показывает, что фокус внимания сотрудников в российских организациях больше направлен на рутинные задачи, промежуточные и итоговые KPI (ключевые показатели эффективности). Руководители больше думают о глобальных задачах и изменениях, а не об эмоциональной стабильности сотрудников.
Чтобы понять связь между эмоциональным состоянием и работоспособностью, я провела короткий опрос среди подписчиков своего блога, которые в равных пропорциях делятся на собственников малого и среднего бизнеса, менеджеров верхнего и среднего звена в крупных зарубежных и российских компаниях. Такая выборка позволяет получить данные от самых мотивированных сотрудников, которые традиционно менее подвержены эмоциональным качелям.
В опросе приняли участие 75 человек. Главной задачей было выяснить, насколько респонденты подвержены эмоциональному упадку, как борются с ним. Важным аспектом стало понять причины эмоционального выгорания, а также получить идеи, как помогать сотрудникам, испытывающим выгорание в данный момент.
Так вот, только 10 % считают, что обладают эмоциональной стабильностью и не подвержены выгоранию. Доминирующее большинство (57 %) в моменты эмоционального упадка подвержены прокрастинации, однако 33 % продолжают работать, игнорируя собственные чувства и эмоции (доводя себя до полного выгорания).
Говоря о причинах эмоционального выгорания, респонденты отмечают:
• Несогласие с поставленными задачами (40 %),
• Избыток поставленных перед ними задач (27 %),
• Отсутствие понимания задач, их цели (20 %),
• Отсутствие поддержки со стороны коллег (13 %).
На вопрос о необходимой помощи выгоревшему коллеге большая часть респондентов проголосовала за деление задач внутри команды (50 %), чтобы сбалансировать нагрузку и позволить сотруднику восстановиться, почувствовать силу команды и поддержку. Вдобавок, 20 % отметили, что объяснение цели поставленной задачи, а также советы могут стать помощью.
Если ничего не предпринимать и оставить ситуацию с эмоциональным выгоранием без должного внимания, сотрудники будут затягивать выполнение поставленных задач, а в ряде случаев не выполнять их вовсе. Прокрастинация может затянуться и вынудить специалиста уволиться из компании при отсутствии поддержки в коллективе и у руководителей.
На моей практике команда проекта затянула выполнение важной задачи до полугода, ссылаясь на подрядчиков, сложность реализации и прочее. После откровенного разговора мы выяснили, что сотрудники не чувствовали важность проекта, его влияние на результат компании в целом, поэтому откладывали задачу «на потом». Сейчас мы стараемся обсуждать все сомнения на старте, а также контролируем распределение задач по проекту равномерно внутри команды.
Резюмируя результаты опроса, а также личный опыт, я сформировала список первых трех шагов для руководителей, которые не требуют бюджета и позволят стабилизировать эмоциональное состояние коллег и увеличить эффективность их работы:
1. Создание квартальных встреч для всех сотрудников (офлайн или онлайн), где руководитель компании показывает итоговые результаты работы за квартал. Все сотрудники поймут цели (Куда мы идем) и текущий статус (Где мы сейчас).
2. Внедрение инструмента «Письмо директору». Создается бокс с предложениями. Любой сотрудник может анонимно написать предложение по улучшениям. Важно показывать реализацию хороших предложений среди всех, поощряя активность.
3. Внедрение eNPS (employee net promoter score). Этот инструмент позволяет измерить удовлетворенность сотрудников компанией, понять их состояние сейчас и понять необходимость в тех или иных улучшениях. Опрос проводится анонимно.
Более сложные инструменты решают конкретные задачи, требуют чуть большего количества ресурсов и могут стать уже вторым шагом на пути развития корпорации в этом направлении.
Мария Смирнова,
директор по маркетингу ООО «Исток Аудио Слух»
